Patric Spethmann, CEO de Marc Cain: “No se trata solo de nombrar a un nuevo CEO”

Patric Spethmann será el nuevo CEO de Marc Cain a partir de junio. Con el que hasta ahora era director de operaciones de Marc O'Polo, el fundador de la firma, Helmut Schlotterer, no ha optado por una figura de renombre del sector de la moda que ya se haya labrado un nombre en el centro de atención o con espectaculares reestructuraciones.

Sin embargo, el perfil de Spethmann se presenta como un fichaje prometedor para el futuro de la empresa. Combina un profundo conocimiento de temas técnicos complejos con una gran pasión por el dinamismo de la industria de la moda. En sus anteriores etapas profesionales —desde Tchibo y Otto hasta Marc O'Polo— se ha forjado una reputación como experto en transformaciones operativas y como un hábil líder de equipo.

En esta entrevista con FashionUnited, habla de su filosofía de gestión, de lo que caracteriza a un buen CEO y de sus primeros pasos en Marc Cain.

¿Por qué ha decidido cambiar a Marc Cain después de sus exitosos años en Marc O'Polo?

Patric Spethmann: En mi opinión, como director de operaciones, uno debe haber alcanzado sus objetivos en un plazo de entre cinco y ocho años, es decir, abordar los temas con la máxima intensidad e impulsar el cambio. Esta forma de proceder ha funcionado muy bien en Marc O'Polo.

¿Qué le atrae del puesto de CEO en Marc Cain?

Es un producto excelente y una marca increíblemente fuerte con una enorme proyección en el mercado. La combinación de creatividad, calidad y mentalidad de progreso, que está totalmente arraigada en esta empresa, refleja a la perfección el espíritu de nuestro tiempo. Una vez cumplida mi misión en Marc O'Polo, me ha atraído la idea de asumir este puesto en Marc Cain para seguir desarrollando la empresa.

¿Tiene un plan sobre cómo va a proceder en Marc Cain en los próximos meses?

En los primeros tres meses, hay que obtener una visión de 360 grados lo más objetiva posible de la empresa, hablando con todas las partes implicadas: directivos, empleados, clientes y stakeholders, para hacerse una buena idea de la marca y los productos. Cuanto más tiempo se lleva en la empresa, más se ve influenciada la propia percepción. Por eso es importante recabar rápidamente diferentes perspectivas al principio, evaluar las conclusiones y desarrollar un conocimiento sólido.

Es decir, ¿aún es demasiado pronto para hablar de objetivos concretos en Marc Cain?

Eso sería totalmente presuntuoso. Lo haremos más adelante.

La facturación de Marc O'Polo ha crecido rápidamente en los últimos años a pesar de la difícil situación del mercado de la moda. ¿Ha sido eso un factor a su favor como futuro CEO de Marc Cain?

Es, per se, el mismo sector, pero un negocio diferente. Marc Cain se posiciona claramente en el segmento premium. Funciona de otra manera, la clientela es distinta, y eso no se puede replicar tal cual. Por supuesto, hay algunas cuestiones fundamentales para lograr el crecimiento y aumentar la eficiencia al mismo tiempo. Marc O'Polo lo ha hecho bien. Allí yo era uno de los cinco miembros del consejo de administración; simplemente éramos un gran equipo.

Pero lo que sí es extrapolable es la experiencia de trabajar en una empresa de moda familiar de tamaño mediano.

Siempre he trabajado con los propietarios, ya sea en Marc O'Polo o en Depot.

¿Qué tal es la sintonía entre usted y el señor Schlotterer?

Siento un gran respeto por el señor Schlotterer, por el trabajo de toda su vida y por su visión sobre hacia dónde debe evolucionar una empresa para seguir siendo relevante en el futuro. En esto estamos totalmente de acuerdo y pensamos de forma parecida. Estamos en contacto permanente.

¿Coinciden también en la dirección que debe tomar una empresa de moda de tamaño mediano?

En muchos temas, compartimos la misma visión sobre hacia dónde deben evolucionar la marca, los productos y la empresa. Lo importante en este proceso es involucrar a los empleados, los clientes y los stakeholders.

Para los fundadores de una empresa, ceder el control puede ser difícil.

Tanto el señor Schlotterer como yo tenemos claro de qué se trata. No se trata solo de nombrar a un nuevo CEO, sino de continuar el legado de su vida para que siga creciendo en el futuro. Y ambos lo sabemos, nos conocemos desde hace tiempo y hemos podido responder a estas preguntas. Él por su lado, yo por el mío, y los dos juntos.

¿Cuáles son las tareas más importantes de un CEO?

Como CEO, veo cuatro pilares. Por un lado, la estrategia y la visión: ¿hacia dónde debe ir la marca? ¿Dónde estará su relevancia en cinco, 10 y 25 años? Por otro lado, la cultura y los valores: ¿cómo nos relacionamos dentro de la empresa? Es una tarea clara del CEO tener a las personas adecuadas en el lugar adecuado y controlar las cifras clave. Pero lo más importante es motivar a las personas para que se desarrollen, involucrarlas y conectarlas entre sí. Esa es la energía que impulsa a la empresa.

¿Qué es para usted un buen CEO?

Siempre he estado firmemente convencido de que una función de liderazgo —ya sea CEO, COO o director— es una tarea de comunicación. Es una cuestión de actitud, de dirección, de decisión, de colaboración y de espíritu de equipo. Los líderes, como instancia superior en cada nivel, deben ser capaces de formar un equipo con personalidades muy diversas. Personas que quieran lograr abiertamente lo mejor para su empresa. Y creo que lo he conseguido en todas mis etapas profesionales.

¿Cómo consigue involucrar a los empleados?

Si quieres cambiar algo en las personas, tienes que entusiasmarte a ti mismo y a los demás. No se consigue diciendo “tienes que hacer esto”. Si ellos mismos sienten “vaya, aquí está pasando algo, esto es interesante, a mí también me interesa”, entonces tendrán el valor de decir: “Oye, Patric, dime, ¿cómo puedo contribuir al éxito de la empresa?”.

¿Cómo quiere ser como líder?

Creo que es muy importante ser muy transparente, comunicativo y auténtico, y más aún como figura de liderazgo y como CEO, porque así es como te ve todo el equipo. Para mí es importante que los empleados entiendan cómo es Patric, qué tipo de persona es, a qué le da importancia, qué es lo que no tolera y qué es lo que no quiere.

Antes de Marc O'Polo, trabajó en Tchibo, Otto y Depot. ¿Qué tiene de atractivo el sector de la moda?

Llevo 25 años trabajando en el retail. Ahora es sin duda un momento especialmente difícil, pero siempre ha habido mucho movimiento. La velocidad que se necesita en este sector, unida a los cambiantes deseos de los clientes, siempre ha generado un gran dinamismo. Eso me sigue fascinando a día de hoy. El sector de la moda es sencillamente apasionante e inspirador.

¿Qué importancia tiene para usted la identificación con el sector y el producto?

En el sector de la moda te encuentras con gente creativa y productos atractivos. Por eso, para mí merece la pena dedicar mi energía y mi trabajo. Y me identifico plenamente con ello. No me imagino haciendo un trabajo en el que no respalde el producto.

El mercado de la moda es complicado actualmente. ¿Qué cree que es indispensable hoy en día para que una empresa de moda de tamaño mediano tenga éxito?

Todo el mercado de la moda, todo el sector del retail, se encuentra en un proceso de cambio estructural. Hoy en día, el concepto de shopping como evento ha cobrado mucha más importancia. A esto se suma que muchas ciudades no saben cómo implementarlo de forma atractiva, especialmente en las ciudades de tamaño mediano, donde Marc Cain también tiene tiendas. Al mismo tiempo, existe la necesidad de invertir en grandes proyectos para avanzar en el ámbito tecnológico. Para ello, una empresa debe ser rentable de forma sostenible. Muchas empresas medianas, y no solo en el sector de la moda, se encuentran en esta difícil encrucijada.

¿Qué momentos han marcado su carrera y su perfil como directivo?

A lo largo de todas mis etapas profesionales, lo que más me ha marcado ha sido la colaboración con los equipos. Descubrir y fomentar el potencial, dar espacio, generar confianza mutua y crecer juntos. La sensación de que algo de mi trabajo perdura y de que he podido influir en alguien es muy gratificante para mí.

Para concluir, ¿podríamos decir que trabajar con personas en equipo es lo que le impulsa y lo que define para usted el trabajo a nivel directivo o C-level y como CEO?

Mi tarea es fomentar el desarrollo de los empleados en todas las áreas de especialización. Tienen que ser mejores en todo de lo que yo jamás podré ser. Esto se aplica tanto al puesto de COO como al de CEO. Pero, ¿por qué iban a seguir los empleados a alguien si es evidente que técnicamente saben más? Solo siguen a una persona si confían en ella y si sienten que tiene una visión global a un nivel superior. Alguien que es auténtico, que se comunica con transparencia, que entiende y abstrae problemas complejos —sin importar el área— y los sintetiza. Alguien que toma decisiones, construye una visión y encuentra caminos en común.

Este artículo fue originalmente publicado en otro idioma dentro de la red internacional de FashionUnited y después traducido al español usando una herramienta de inteligencia artificial.

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