Este jueves, las plataformas Vestiaire Collective y Zalando han anunciado una colaboración que redefine los límites del mercado de la reventa. Al asociarse con un actor potente del e-commerce (capaz de vender prendas de segunda mano en 14 mercados europeos y a millones de visitantes), Vestiaire Collective introduce la segunda mano en una nueva era: la de lo “nuevo nuevo” y los megamalls virtuales.

¿Qué es lo “nuevo nuevo”?

Acuñada por Maurane Nait Mazi, experta en el sector de la moda de segunda mano, la expresión “nuevo nuevo” es la fórmula perfecta para describir el desplazamiento del mercado de la ropa de segunda mano hacia un terreno comercial muy similar al de los artículos nuevos.

Este mercado de lo “nuevo nuevo” se ha puesto de manifiesto a través de alianzas firmadas entre especialistas online de la reventa y potentes plataformas de e-commerce. Ya sea la colaboración entre Vestiaire Collective y Zalando o la anterior de Luxclusif con Farfetch, el resultado es el mismo: un servicio comercial y una presentación de la prenda de segunda mano casi idénticos a los de una pieza nueva. Esto significa que, gracias a estos acuerdos B2B, los consumidores pueden pasar de la ficha de producto de un bolso nuevo a la de uno de segunda mano sin apenas notar la diferencia.

Pero este deslizamiento del consumidor entre la primera y la segunda mano no ha esperado a una presentación cuidada y un servicio calcado al de los productos nuevos para producirse. Recientemente, la plataforma Vinted indicaba que en 2025, el 88 por ciento de sus miembros consultan las fichas publicadas por particulares en Vinted (a menudo con fotos de aficionados y descripciones escuetas) antes de plantearse comprar un artículo nuevo. Este hábito envía una señal clara: lo nuevo parece estar convirtiéndose simplemente en el “Plan B”, mientras que la segunda mano ocupa su lugar.

El ecosistema unificado que proponen Zalando o Farfetch es una respuesta a este nuevo modo de consumo: eliminar la frontera visual y logística para que el cliente pueda comparar y comprar indistintamente artículos nuevos o de segunda mano, sin salir nunca de la plataforma.

Una dinámica que confirman los actores del sector, como Aurélie Baranes, cofundadora de Jaiio, una empresa que ya integra su oferta de segunda mano en plataformas como Place des Tendances o La Redoute. Contactada por correo electrónico, la directiva afirma que el anuncio de Zalando “no es una revolución, sino una señal muy potente”, que demuestra que la segunda mano ha salido de su nicho de mercado para integrarse de forma natural en la experiencia de compra global. “Las clientas ya no piensan en términos de nuevo frente a segunda mano”, precisa. “Buscan, ante todo, la prenda adecuada, al precio justo, con el nivel de confianza y servicio correcto”. Según ella, esta aproximación es una excelente noticia para el sector: cuanto más visibilidad y facilidad de acceso gane la segunda mano, más se consolidará como un hábito para la mayoría.

Los megamalls virtuales

En 2026, el mercado de la segunda mano (aunque dominado por Vinted en Francia) sigue fragmentado. Pero en pocos años, el panorama podría reestructurarse en torno a las superplataformas que representan Zalando o Amazon.

Sobre su asociación con Vestiaire Collective, Zalando escribe en su página web: “Esta colaboración abre por primera vez la categoría de ‘Segunda mano’ al programa de socios de Zalando, enmarcada en la transición de Zalando de minorista a facilitador del comercio minorista (retail enabler)”. La empresa añade: “Al ofrecer un ecosistema completo dedicado al comercio electrónico de moda y lifestyle en toda Europa, Zalando abre nuevas perspectivas tanto para sus socios como para sus clientes, ahora también en el ámbito de la segunda mano”.

Y es que Zalando, al igual que algunos de sus competidores, es hoy una infraestructura tecnológica y logística en la que otras empresas se apoyan para vender sus propios productos (una evolución comparable a la de Amazon, que pasó de ser una simple librería a la infraestructura global que conocemos hoy). Es lo que la compañía alemana denomina retail enabler y lo que la convierte en una especie de megamall virtual.

Y es precisamente esta potencia industrial la que permite resolver la peor pesadilla de la segunda mano: el rompecabezas del “SKU único” (Stock Keeping Unit). A diferencia de los productos nuevos, donde un único código de identificación designa miles de artículos idénticos, la segunda mano obliga a gestionar millones de piezas únicas (talla, desgaste, color). Solo las cadenas logísticas ultrarrobotizadas y los algoritmos de estos gigantes de internet son capaces de absorber tal complejidad a gran escala. Estos centros comerciales online parecen, por tanto, el trampolín inevitable en el que el mercado de la reventa deberá apoyarse para superar la barrera de los 393 mil millones de dólares para 2030, según las previsiones de ThredUp.

Madrid – De manera tan firme, como constante, medida y callada, la firma de moda ilicitana Williot ha venido firmando una sobresaliente trayectoria que la ha llevado a posicionarse entre las marcas con mayor potencial e interés de entre las que operan actualmente en la escena minorista española. Una realidad de la que de hecho la cada vez más popular marca y el “perrito” que le sirve de emblema han empezado a trascender, con su comercialización en Europa a través del canal online, sus planes para comenzar a realizar envíos también a los Estados Unidos, con su próximo salto al canal mayorista europeo, o con su reciente acuerdo para la distribución de sus colecciones en Latinoamérica.

Abordando no solo estas, sino también otras cuestiones de interés, y que se encuentran relacionadas desde con el origen, hasta con el presente y el próximo futuro y evolución de Williot, nos entrevistamos con Juan Bautista Antón; desde el año 2020 tanto propietario como director ejecutivo y figura al frente de Williot. Firma que tras su reciente entrada en niño, esta misma temporada, y con planes más allá de su expansión internacional que van desde su próxima entrada en deporte, a la apertura de su primera tienda en Madrid, queda claro que se mantiene inmersa en un más que enérgico y electrizante proceso de crecimiento y consolidación; un escalado que, a modo de previsión, y tras haber cerrado finalmente su último ejercicio de 2025 con una facturación de 3 millones de euros, contemplan que se traduzca en ventas por de entre 3,5 a 4 millones de euros para este 2026, y de cerca de 6 millones de euros, para 2027.

1.- Se apunta a 2006, pero ¿cómo se funda, y quién funda, exactamente Williot?

Todo nace desde la empresa familiar que mi padre y mi tío tenían montada aquí en Elche dedicada al calzado. Antes habían tocado moda y habían tenido ya tiendas, pero llegó un momento en que, en respuesta a la llegada de pedidos de grandes clientes, como Kowalski o Herman Monster, deciden especializarse y dedicarse por entero al sector del calzado. Y como parte de esa actividad, hacia el año 2006, aunque la marca ya estaba registrada de antes, se deciden a lanzar una línea propia de zapatillas bajo el nombre de Williot.

2.- ¿Con qué intención?

A nivel de negocio se hizo por diversificar un poco las operaciones de la empresa con el lanzamiento, a través del canal “wholesale”, de una línea propia. Un proyecto que realmente funcionó muy muy bien, y además a nivel de toda Europa, durante los cerca de tres años en los que se mantuvo activa la línea, con la que además quisieron homenajear a mi abuelo. Primero lanzando como modelo base el típico diseño de zapatillas Oxford de lona de toda la vida, y que es el que él llevaba siempre, y después escogiendo el nombre de Williot, que era el nombre de su perro.

3.- Aún así se discontinúa la línea, ¿y cuándo y por qué se reactiva?

La idea surgió durante un viaje mano a mano que hice con mi padre a Extremadura en el verano de 2014 a visitar a uno de sus clientes; como a la semana de terminar mis estudios de arquitectura. En el trayecto de vuelta le planteé que por qué no recuperaba la marca, a la que yo veía un gran potencial, y a la semana ya estábamos poniendo en marcha Williot.

4.- Un relanzamiento que no queda solo en eso, sino en la puesta en marcha de una completa firma de moda. ¿Por qué se toma esa decisión, y no la de mantener a Williot como marca especializada en calzado?

Diría que influyeron principalmente dos cuestiones en esa decisión. La primera, la trayectoria misma que habían tenido mi tío y mi padre, que como te decía en sus comienzos a nivel empresarial ya habían tocado el mundo moda, y como que les apetecía un poco retomarlo; y la segunda, el contexto de aquellos comienzos de la década de 2010. Hablamos de unos años en los que, a nivel de la empresa familiar, se venía de estar trabajando durante cerca ya de un lustro desarrollando y produciendo la línea de calzado de El Ganso; pero a esa experiencia se sumaba además la sensación de un cierto vacío en el mercado de marcas de hombre del estilo de lo que siempre hemos querido construir desde Williot. Un vacío que entonces habían empezado, y solo empezado, a tratar de llenar marcas como Scalpers o Silbon, y ante el que se entendía que se podía responder con un lenguaje y unos planteamientos propios, y desde una marca con la capacidad de ofrecer un “total look” con el que vestir al hombre de la cabeza a los pies.

5.- ¿Y cómo se empieza a trabajar en ese objetivo, en la construcción de esa nueva marca para el hombre?

En eso siempre hemos tratado de tenerlo todo bien medido y controlado, y en los comienzos de la marca te puede decir que se llegaron a lanzar solamente como unas 40 referencias de producto. Artículos que se comenzaron a comercializar en Alicante, desde nuestra primera tienda, y que recibieron una gran acogida por parte de nuestros primeros clientes. Desde el primer día notamos que Williot gustaba como marca, desde el estilo, hasta el logo.

“Desde el primer día notamos que Williot gustaba como marca, desde el estilo, hasta el logo”.

6.- Un logo por cierto… ¿que por qué un perro?

Bueno la familia siempre ha estado muy vinculada a los Golden y Labrador Retriever, de ahí el motivo de la marca. No es que se haya escogido porque sí, sino que todo al final está enlazado con nuestra propia historia familiar, del mismo modo que lo estuvo aquella primera línea de zapatillas; aunque entonces se lanzaron sin logo. El icono se presentó ya como parte del relanzamiento de 2014 de Williot.

7.- Un proyecto, ¿al que cómo empiezas a vincularte?

En sus comienzos la marca se mantuvo dirigida por mi padre, y yo empecé haciendo un poco de todo, hasta que el proyecto comenzó ya a tomar cuerpo, que es cuando asumo las responsabilidades del cargo de director de operaciones. Pero todo eso cambia con la llegada de la pandemia en 2020. Es entonces, y a raíz de todas las complejidades que se generan, cuando termino por comprar la marca y por asumir su dirección ejecutiva, abriendo un nuevo capítulo para la firma.

8.- ¿Desde qué idea exactamente?

Al igual que cuando le planteo a mi padre la idea de recuperar Williot y de relanzar la línea como marca en 2014, cuando me hago cargo de la firma le sigo viendo un gran potencial. Un potencial todavía por explotar, pero para el que como nuevas bazas ya sé que contamos con que la marca es más o menos conocida, y que cuenta con una base de clientes. Partiendo de ahí, y con mejores proveedores, nuevas colecciones y con un enfoque estético no tan clásico y más actual, estaba convencido de que la firma podía tener un muy buen recorrido, como el que efectivamente ha tenido y estamos teniendo, y también de que conseguiríamos avanzar sobre los objetivos de darle un nuevo impulso y el de consolidarla. Para hacerlo sumo además como respaldo a la familia Sepulcre, que además de amigos pasan también a ser socios con su entrada en 2021 en el capital de Williot.

9.- ¿En qué se tradujo esa inversión?

Su entrada en el capital básicamente nos sirvió para acelerar sobre las prioridades estratégicas que nos habíamos marcado para Williot, permitiéndonos impulsar la marca en España con la apertura de más tiendas y expandiendo su presencia en el canal multimarca; y potenciar la imagen y el posicionamiento de la firma a nivel europeo, a través del canal online.

10.- A pesar de ese “potencial” que le atribuías, lo cierto es que la realidad minorista de 2020 ya no era la de 2010, y ya entonces habían empezado a irrumpir con fuerza marcas a día de hoy tan representativas de la escena minorista española como pueden ser Blue Banana, Nude Project o Yuxus.

Bueno pero a nivel de marca todas ellas tienen un concepto muy diferente al nuestro, mucho más enfocado a gente más joven, con un estilo más urbano, y siguiendo de manera más marcada tendencias como la “oversize”. Con eso al final se dirigen a una clientela que es distinta a la nuestra; que es más de unos 30 años para arriba, en una horquilla de un público que ya está posicionado, y que también está más interesado en esa moda más atemporal y menos pasajera y atada a las tendencias, que es la que buscamos ofrecer desde Williot.

11.- Y en esa apuesta, como sostienes, diferencial en el mercado, ¿cuáles señalarías que son vuestras principales puntos fuertes para competir frente al resto de marcas?

Pues más allá de esa atemporalidad que te apuntaba, lo que tenemos muy bueno como marca en Williot es que apostamos mucho por la innovación a nivel de tejido. Por ejemplo ahora contamos con mucha prenda de vestir en tejido técnico que no se arruga, de fácil planchado y de fácil secado; prenda muy cómoda para salir de viaje, y que está funcionando muy bien. Y lo está haciendo porque al final no tenemos los precios de firmas como Hugo Boss, pero utilizamos sus mismos materiales y ofrecemos su misma calidad, a precios más accesibles. Ese es uno de los principales factores que están contribuyendo al crecimiento de la marca. Y no lo digo yo, nuestros propios clientes son los que nos están diciendo que están muy satisfechos con el proceso que estamos siguiendo y con la política que estamos llevando con, de una parte, manteniendo precios, y de la otra, mejorando la calidad de las prendas e introduciendo todos estos nuevos tejidos.

12.- Has hecho ya una mención a ese rango de edad al que os dirigís, y que estaría en estos momentos entre los 25 y 55 años. ¿No resulta un espectro demasiado amplio como para que la firma pueda contar con la capacidad de dar respuesta a las demandas de los clientes de toda esa horquilla?

Para eso contamos a nivel de marca con dos bloques principales de producto, en los que tendríamos de un lado mucha sudadera, camiseta y ciertos modelos de pantalón, todo más enfocado a un público de entre 25 a 35 años; y del otro lado, diseños de las categorías como pueden ser camisa, prenda de punto o americanas, más enfocados para de entre 35 a 55 años.

“Vamos a lanzar una nueva línea deportiva, por el momento especializada en golf”.

13.- Y de entre esos dos grupos, ¿dónde se sitúa vuestra principal base de clientes?

A día de hoy nuestro público objetivo, el que más nos compra para que nos entendamos, se situaría entre los 30 y 55 años; con categorías clásicas como camisa, punto, americana y pantalón como las más vendidas.

14.- ¿Contempláis poner en marcha alguna clase de estrategia para ampliar esa audiencia, por su extremos más bajo?

Sí. Bueno de hecho hemos desembarcado en niño este año, con una primera colección que acaba ya de entrar en tienda, tanto en físico como en online, pero más allá de ahí, vamos a lanzar una nueva línea deportiva, por el momento especializada en golf, para empezar a ampliar ese espectro y dirigirnos a un público más amplio, e incluso más joven. Y lo vamos a hacer sin perder de vista cuál es nuestro estilo como marca, ni a nuestra principal base de clientes.

15.- ¿Operará bajo el paraguas de Williot, o contempláis lanzar una submarca especializada?

No, al igual que con niño, y con cualquier otra estrategia de diversificación que emprendamos, todo se va a hacer bajo la marca Williot. En este caso la principal diferencia va a estar en que vamos a lanzar nuevas referencias, alejándonos de lo que ha sido nuestra entrada en niño, que sí que la hemos basado en calcar los mismos modelos con los que contábamos para hombre, pero adaptándolas en talla. Se hizo así con la vista puesta en claramente poder ofrecer esa combinación de los mismos estilismos para el papá y para el niño, que es algo con lo que queríamos que se pudiera jugar.

16.- ¿Cuándo se lanzarán las primeras prendas?

Entraremos en deporte el próximo invierno con el lanzamiento del primer “drop”. A partir de ahí, la idea es la de seguir desarrollando la línea con nuevos lanzamientos de prendas, manteniéndonos en una estrategia de cápsulas muy pequeñitas.

17.- ¿Algún detalle que adelantar de esas primeras prendas?

A nivel de producto para la nueva línea nos vamos a seguir enfocando como hasta ahora en ofrecer prendas en tejidos de muy alta calidad, y los primeros “drops” van a venir de hecho muy dominados por prenda orgánica —todo certificado—. La novedad estará principalmente en la propia naturaleza de las prendas de esta línea, con la que buscaremos ampliar nuestro público objetivo.

18.- Una nueva audiencia, a la que vais a ofrecer además una nueva versión “adaptada” del estilo de vestir de Williot; un estilo que… ¿cómo definirías?

El estilo de Williot es un estilo “clásico modernizado”. Al final lo que nosotros ofrecemos, pero como ofrecen el resto de marcas de moda, no dejan de ser camisas, camisetas y pantalones, pero sí que en nuestro caso construidos a partir de tejidos, de detalles y de patrones que nos llevan a ofrecer algo distinto a lo que sería el típico pantalón chino o la típica camisa a cuadros de toda la vida. Y eso lo llevamos al resto de nuestras categorías de productos, entre los que contamos en estos momentos con americanas, chaquetas, abrigos, jerséis, chalecos, polos, bermudas, bañadores, zapatillas y zapatos de vestir, relojes, gafas… Abarcamos todas las categorías del armario para el hombre, a los que ofrecemos la posibilidad de ir a una tienda de Williot y salir vestido con un total look completo de la marca, de la cabeza a los pies.

19.- Con piezas, ¿que dónde se diseñan, y dónde se fabrican?

Todos las prendas se diseñan aquí en Elche; y para su fabricación, como principales focos de producción contamos con proveedores en Portugal, Turquía, Pakistán, China, Bangladés… y también naturalmente aquí, en España. Al final ese origen depende principalmente del tipo de prenda, porque por ejemplo en España y Portugal la producción está muy limitada a lo que es pantalón, camisetas, polos, sudaderas… y poco más. Para todo lo que es prenda exterior, tienes que sacar la producción fuera.

20.- Y con esa cadena de valor tan diversificada a nivel geográfico, ¿hasta qué punto os estáis viendo afectados por la guerra que persiste en Oriente Medio?

El conflicto en Irán está provocando muchos retrasos, y muchos aumentos de precios. Piensa que ahora los barcos están dando la vuelta a África sin pasar por el canal de Suez, y lo que antes te tardaba en llegar 30 o 40 días, ahora está tardando hasta 90; y a ese retraso súmale el coste extra que te pasa la naviera por tiempo de navegación y combustible. Esto también pone en evidencia el problema añadido con el que contamos, nosotros y el resto de operadores, al margen de lo que es el conflicto en sí, y que deriva de que al final lo que tenemos son a dos grandes navieras que son las que manejan prácticamente todo el transporte marítimo de mercancías, y por tanto dependes del precio que quieran imponerte.

“Preferimos perder margen que aumentar precios”.

21.- ¿Habéis puesto en marcha alguna clase de estrategia para mitigar ese impacto?

Sí, pero no hemos llevado a cabo una subida de precios. Siempre intentamos no subirlos cuando ocurren coyunturas como esta, y este caso no ha sido una excepción. Preferimos perder margen que aumentar precios. Pero lo que sí que hemos puesto en marcha es una estrategia de relocalización, y mucha de la producción me la he traído desde China a Turquía para evitar nuevas tensiones como esta en la cadena de valor.

22.- Siguiendo con esas estrategias a nivel de producto, acabáis de entrar en niño, vais a hacerlo ahora en moda deportiva… ¿contempláis la entrada en mujer?

Para mujer lanzamos una pequeña cápsula a modo de prueba, y aunque funcionó bastante bien detectamos dos problemas principales. El primero es que actualmente operamos en tiendas de entre 80 a 100 metros cuadrados, y ese espacio no da para tener a mujer representada en tienda como merecería. El segundo, es que la competencia en moda mujer es muy muy elevada. Para competir por ese nicho entendemos que necesitaríamos tiendas especializadas solo en mujer, y lanzar muchas minicolecciones para disponer de una renovación constante de la oferta. Teniendo todo esto en cuenta, a día de hoy apostar por competir en mujer, frente a todas las firmas especializadas que ya hay, lo veo una locura. Por el momento está descartado.

23.- Ahora que hablamos justamente de desafíos, ¿cuáles señalarías como a los mayores retos a los que os enfrentáis a día de hoy como marca?

El mayor reto sin duda es el de seguir operando, seguir creciendo, y seguir registrando los mismos niveles de rentabilidad y de beneficio que hemos estado registrando hasta ahora. Y lo es porque la verdad es que el actual contexto en el que operamos es extremadamente exigente y genera muchísimos problemas; y no estoy hablando ya de cuestiones internacionales y macroeconómicas, sino del día a día.

24.- Y desde una perspectiva a nivel de sector moda, ¿de qué manera os están afectando cambios y “revoluciones”, como puede ser la de la irrupción y el auge de la IA?

En lo que respecta a la IA, tenemos claro que la inteligencia artificial ha venido a ayudar, y eso lo estamos ya notando en tareas del día a día relacionadas desde con el diseño a la elaboración de las fichas técnicas de los productos. Tener por ejemplo una imagen clara del producto que estás diseñando, antes de contar con una muestra física, supone un gran ahorro de costes, de tiempo, y también de impacto ambiental.

25.- ¿Y en lo relacionado con esa “competencia desleal” por parte de las grandes plataformas asiáticas de comercio online, y que denuncian tanto un buen número de marcas como también de organizaciones empresariales del sector?

No percibo que la actividad de plataformas como Shein este llegando a tener un impacto sobre nuestras operaciones, lo veo más como un problema que puede estar afectando a moda más de tendencia, y sobre todo a moda mujer. Sin embargo las que sí que señalaría que están afectando a marcas de nivel medio como la nuestra son las operaciones de operadores como Lefties, Primark o Álvaro Moreno, que venden a unos precios inalcanzables, por debajo, y frente a los que realmente es muy difícil competir. Porque aunque no sea la misma prenda, y ni mucho menos esa pieza vaya a estar fabricada en el mismo tejido, vaya a tener los mismos lavados, y vaya a contar con la misma calidad, ese precio claramente influye en las decisiones de compra de los consumidores, además de marcar una baremo a nivel de mercado.

26.- ¿La calidad sigue pesando menos que el precio en las decisiones de compra de los clientes?

Bueno al final hay grupos de consumidores que directamente no tienen en cuenta la calidad de lo que compran, y que no piensan ni en los lavados ni en los tejidos cuando van a hacerse con una prenda. Lo único que ven es que una chaqueta, de más o menos un mismo estilo, en una tienda vale 40 euros, y en otras 120 o 130 euros.

27.- Mirando más allá del producto, y de su fabricación, ¿actualmente a través de qué canales de comercialización operáis?

Actualmente operamos a través del canal online, que es nuestro principal canal de venta directa y con el que comercializamos nuestra oferta en prácticamente toda Europa; del canal minorista, con tiendas propias y franquiciadas; y del canal “wholesale”. Completando estas operaciones tendríamos también la comercialización de nuestras propuestas desde marketplaces como Amazon, Zalando y About You; y en un apartado separado, y que identificamos como “canal discounted”, en plataformas de “ventas flash” tipo Privalia, Veepee y Showroomprive.

“La previsión es la de llegar a cerrar este 2026 con una facturación de entre 3,5 y 4 millones de euros, y 2027 en los 6 millones de euros”.

28.- Señalas al online como a vuestro principal canal de venta, ¿con qué peso exactamente?

Al cierre del año el canal online pesaba cerca del 50 por ciento de los 3 millones de euros con los que finalmente hemos completado el ejercicio de 2025; por encima de los 2,5 millones estimados en un primer momento. Mientras que, cerrando ese reparto, las tiendas físicas representarían como un 30 por ciento; el canal “wholesale” un 10 por ciento; y el otro 10 por ciento restante llega por las ventas en los marketplaces y a través de las plataformas de ese “canal discounted”.

29.- ¿Y en qué valores os situáis en términos de rentabilidad?

Cerramos el ejercicio de 2025 con un beneficio de un 25 por ciento sobre las ventas, y la previsión es la de llegar a cerrar este 2026 con una facturación de entre 3,5 y 4 millones de euros, y 2027 en los 6 millones de euros, manteniéndonos en este mismo porcentaje del 25 por ciento para los beneficios.

30.- Hablamos de duplicar ventas y de registrar un crecimiento de un +100 por cien para 2027.

Sí, y que se dará atendiendo a nuestra estrategia de crecimiento, para la que tenemos muy claro que vamos a seguir creciendo como lo hemos venido haciendo hasta ahora, despacio y de manera controlada y sostenida. El problema de las marcas de moda es que parece que siempre necesiten estar vendiendo más, estar creciendo más rápido, y estar continuamente invirtiendo más y más… y así sin nunca parar. Pero nosotros nos hemos marcado el objetivo de asentarnos entre los 8 y 10 millones de euros de facturación, con este nivel de beneficios del 25 por ciento —que es un beneficio muy alto—, y quedarnos ahí. Conocemos marcas que facturan entre 15 y hasta 30 millones de euros, y que su beneficio sin embargo está muy por debajo del nuestro; vendiendo cinco veces más. De lograr alcanzar y mantenernos en esos indicadores, realmente estaríamos muy muy contentos.

31.- Para lograrlo, ¿sobre qué estructura comercial y sobre qué mercados os apoyáis actualmente, tanto en físico como en online?

En online actualmente nuestras operaciones se centran en el mercado europeo; y en físico, toda nuestra actividad se concentra en estos momentos en España, con presencia de la firma en establecimientos multimarca, y con nuestro parque de tiendas. Una red en la que actualmente sumamos siete tiendas, todas propias y de gestión directa, exceptuando la tienda de Almería, que es la única para la que por el momento hemos adoptado un modelo de franquicia.

32.- Sorprende de esa red de tiendas que no haya ninguna en lo que podríamos considerar como una plaza comercial “principal” del país, como tampoco en una zona comercial “prime”.

Bueno empezamos a abrirlas siguiendo un modelo un poco de mancha de aceite, concentrando las aperturas muy cerca de aquí de Elche. Se decidió así sobre todo para poder tener bien controlada su gestión, pero ya hemos dado un salto enorme a este respecto abriendo nuestros primeros puntos de venta en el norte, en Oviedo y en Gijón, y la próxima tienda que queremos abrir, la octava, será en Madrid; también de gestión directa.

33.- ¿No se contempla seguir desarrollando entonces ese modelo de franquicia?

Recibimos muchas solicitudes para la apertura de franquicias, pero tenemos claro que no vamos a darle una franquicia al primero que pase, y la que llegue lo hará con un estudio muy detallado y de soporte detrás. Antes de lanzarnos a desarrollar este modelo queríamos contar con al menos dos años de experiencia con un punto de venta franquiciado a pleno funcionamiento, para poder ver errores, cosas que mejorar, las cosas que no van o pueden no ir del todo bien… y ahí es donde ha entrado la tienda de Almería, que como digo es la primera franquiciada que abrimos, un poco a modo de laboratorio, para nosotros, y también pensando en nuestros potenciales socios franquiciados. Porque lo que ocurre con las franquicias es que al final la gente invierte en ellas su dinero, y no queremos que eso se haga sin poder ofrecer garantías de seguridad y de un control exhaustivo para las tiendas.

34.- En cualquier caso esa apuesta por el modelo de franquicia, ¿qué prioridad cuenta a la postre dentro de vuestras actuales estrategias para el crecimiento de Williot?

Nuestras prioridades para el crecimiento es cierto que ahora mismo no están ahí, sino que están puestas en el canal “wholesale”, que es el más rápido y el que menos riesgos conlleva para el crecimiento —sobre todo teniendo en cuenta que tenemos a todos nuestros clientes asegurados—, y en seguir potenciándonos en digital. Creemos que tenemos mucho margen todavía para el crecimiento en el canal online, para lo que justamente hemos incorporado más personal al departamento de imagen, y vamos a darle un renovado impulso tanto a la web como a las redes sociales. Va a ser un empuje bastante importante en términos de calidad, tanto en fotografía como en contenido, con el que vamos a dar un giro completo a nuestra presencia online; sobre todo en redes sociales.

“Ya estamos trabajando para empezar a realizar envíos también a los Estados Unidos, y acabamos de cerrar un acuerdo con un socio local para la distribución de Williot en Latinoamérica”.

35.- ¿Y en qué dirección?

Vamos a alejarnos todavía más de la estrategia esta de subir fotos por subir fotos, que es algo que nunca me ha gustado y a lo que no le he visto mucho sentido, para dar un cambio totalmente a nuestra presencia en redes. ¿Cómo? Principalmente enfocándolas a esa nueva línea deportiva, e introduciendo además mucho más video e incorporando contenido de la empresa, sobre cómo es el trabajo que hacemos, de quiénes forman parte de nuestros equipos, y en definitiva desde el que enseñar todo lo que hay detrás de la firma.

36.- Y a este mismo respecto, pero retomando el tema tiendas, ¿como definirías exactamente la estrategia que seguís, y pretendéis continuar siguiendo, para el desarrollo de esa red propia de puntos de venta físicos?

Para nosotros las tiendas lo que representan es un muy buen soporte, aparte de porque funcionan muy bien y tienen una gran rentabilidad, como bien dices no están en zonas “prime” y eso conlleva menos gastos y nos está permitiendo registrar una rentabilidad cercana también a un 25 por ciento, porque dan confianza al cliente online. Saber que tienes unos puntos físicos a los que puedes ir a ver la marca, a cambiar una prenda, a solventar cualquier clase de problema y, en definitiva, a tener ese contacto físico directo con la firma, aporta confianza. Y desde ese papel, aunque la apertura de tiendas no lo entendamos como una estrategia prioritaria para el crecimiento de la firma en estos momentos, sí consideramos que tener tiendas propias es esencial para seguir creciendo, tanto en físico como, y esto es lo que más valoramos, en el canal online.

37.- ¿Y para crecer en internacional? ¿qué estrategias contempláis poner en marcha?

En internacional actualmente como te indicaba vendemos únicamente en Europa a través del canal online, pero ya estamos trabajando para empezar a realizar envíos también a los Estados Unidos, y también para impulsar la marca a través del canal multimarca y llevarla más allá de los cerca de 350 puntos de venta en los que actualmente se comercializan las colecciones de Williot en España. Una estrategia para la que vamos a tratar de cerrar este año los primeros acuerdos con tiendas multimarca en Europa, y para la que justo acabamos de cerrar un acuerdo con un socio local para la distribución de Williot en Latinoamérica.

38.- Pero la marca ya había llegado a operar en este mercado… ¿no?

Sí, durante la primera etapa de Williot, antes de que me hiciera cargo de la empresa, la firma llegó a contar con un “master franquiciado” para Chile. La relación se mantuvo por unos 10 años, pero después de que asumiera la dirección, y con todas las complejidades que se estaban dando entonces a raíz de la pandemia, se decidió no renovar ese contrato, en un momento en el que además su titular se jubilaba. Piensa que era el momento en el que estábamos reactivando la actividad, y el tener que afrontar no solo eso, sino el cambio de temporada desde el que se opera desde Chile con respecto a España y Europa, era entonces algo un poco inasumible…

39.- Y para esta nueva etapa en la región, ¿cómo va a ser el desembarco de Williot?

Pues de momento tampoco puedo descubrirte muchos detalles, pero lo que sí puedo adelantar es que el contrato que acabamos de formalizar es con un socio distribuidor que ya cuenta con acuerdos similares con otras marcas, algunas del sector del lujo, y que va a tener los derechos de distribución de Williot para toda Sudamérica. Cuentan con una base de unos 1 500 clientes fijos, y que creemos que sin duda es una buena base para comenzar a trabajar en la región.

40.- ¿Pero solo a través del canal multimarca, o se contempla que puedan llegarse a abrir también tiendas propias?

En el acuerdo que hemos cerrado le damos a nuestro socio franquiciado la opción de llegar también a abrir tiendas de Williot, pero creemos que primero lo mejor y más necesario es crear marca en la región antes de comenzar a abrir tiendas de la firma. Eso es justamente lo que se va a tratar de hacer a través del multimarca, y también de la página web que se va a abrir en exclusiva para el mercado latinoamericano, mientras que ya en un año está previsto abrir la primera tienda de Williot en Latinoamérica. Será una tienda que además se pondrá en marcha no solo como punto de venta, sino como espacio desde el que poder transmitir de una manera más auténtica, también de cara a esos socios mayoristas, el concepto de Williot como marca, huyendo de la conexión más plana que se trasmite con un catálogo o visitando un showroom.

“Contemplamos abrir de entre cuatro a cinco tiendas propias más durante el periodo 2027/2028, en plazas de referencia como Valencia, en algún punto de Andalucía, y también en el norte”.

41.- Regresando a Europa, y a España, ¿contempláis más aperturas para este año al margen de la de Madrid?

En principio no. Este año tenemos el foco en Europa, desembarcamos en Latinoamérica, entramos en deporte, y abrimos tienda en Madrid; esa es la única apertura que por el momento se contempla para el ejercicio. Como te apuntaba se va a priorizar crecer a través del canal online, y la apertura se realizará en cualquier caso de manera paralela a ese impulso que vamos a perseguir en digital desde la web y con la renovación de nuestra presencia en redes sociales.

42.- ¿Ya sabéis dónde?

Ahora mismo seguimos barajando opciones, y ni tan siquiera podría asegurarte si será en ciudad o en centro comercial. Personalmente a mí me tira más ciudad, pero es difícil encontrar un local que se ajuste a lo que queremos, sobre todo porque no hay locales libres, y después es que hay zonas de Madrid en las que si quieres entrar tienes que irte sí o sí a centro comercial, con la inversión añadida que eso supone…

43.- ¿Cuánto más?

Pues piensa que los alquileres pueden duplicar o triplicar al de uno de los locales con los que contamos ahora mismo a pie de calle, y a eso hay que sumarle las garantías y los avales que te piden. Para una tienda en un centro comercial de Madrid, de entre unos 5 000 a 7 000 euros de alquiler al mes, hablaríamos que en avales fácil puedes tener que reservar una inversión de 100 000 euros, y a todo eso falta añadir los gastos por publicidad y gestión que te pasan por tener la tienda en el centro comercial. En nuestro caso lo que ocurre además es que no es una opción irnos a un “microlocal” del centro como sí puede hacer la típica marca de camisetas y sudaderas; no por la oferta que tenemos, el perfil de nuestro público, y por la experiencia que queremos ofrecerle. Para todo eso, necesitamos tener espacio para exponer prenda colgada, espacio para probadores, espacio para almacén… y al final eso se te come el metro cuadrado.

44.- Y mirando más allá de este 2026, y de las estrategias y acuerdos que ya habéis puesto en marcha o contempláis para este año, ¿con qué objetivos trabajáis, para un medio y largo plazo?

La idea pasa por seguir avanzando sobre nuestras mismas prioridades, enfocándonos en el canal online y reforzando nuestra presencia física con la apertura de nuevos puntos de venta, que a su vez como digo sirvan de referencia para ese cliente digital. Y a este respecto, contemplamos abrir de entre cuatro a cinco tiendas propias más durante el periodo 2027/2028, en plazas de referencia como Valencia, en algún punto de Andalucía, y también en el norte.

La compañía estadounidense de moda Gap Inc. ha actualizado sus previsiones para el ejercicio completo tras publicar los resultados financieros del primer trimestre, cerrado el 2 de mayo de 2026. El grupo ha registrado un aumento de las ventas netas del +1 por ciento, hasta los 3,500 millones de dólares, mientras que las ventas comparables han crecido un +2 por ciento, encadenando así nueve trimestres consecutivos de crecimiento positivo.

Un trimestre destacado para la marca Gap

El desempeño del porfolio ha sido desigual durante el periodo de 13 semanas. Gap Inc., con sede en San Francisco, ha visto cómo su marca homónima Gap lograba un incremento del +10 por ciento tanto en ventas netas como en ventas comparables, alcanzando los 796 millones de dólares. La compañía ha señalado que se trata de uno de los mejores resultados de la marca en más de dos décadas, impulsado por un storytelling culturalmente relevante en categorías clave como el denim, el tejido polar y la moda infantil.

Old Navy, la marca con mayor facturación del porfolio, ha registrado unas ventas netas de 2,000 millones de dólares, un +1 por ciento más que el año anterior, con un crecimiento de las ventas comparables también del +1 por ciento. El avance en denim, ropa deportiva y moda infantil se ha visto compensado por la debilidad en vestidos de mujer. Durante la conferencia con inversores, Richard Dickson, presidente y consejero delegado de Gap Inc., ha abordado los retos de esta categoría, reconociendo que el grupo no ha logrado ofrecer la ecuación adecuada entre moda y valor en las líneas de temporada, con una respuesta más débil de las clientas también en bañadores y pantalones cortos.

Las ventas netas de Banana Republic han crecido un +1 por ciento, hasta los 431 millones de dólares, con un aumento de las ventas comparables del +2 por ciento. Por su parte, Athleta, la marca de ropa deportiva, ha prolongado su declive de varios trimestres, con una caída de las ventas netas del -12 por ciento, hasta los 270 millones de dólares, y un descenso de las ventas comparables del -11 por ciento. La marca se encuentra actualmente redefiniendo su surtido de producto para la segunda mitad del año.

Beneficio operativo y detalles de márgenes

La compañía ha comunicado un beneficio operativo de 445 millones de dólares en el primer trimestre y un margen operativo del 12,7 por ciento, mientras que el beneficio operativo ajustado se ha situado en 182 millones de dólares, con un margen operativo ajustado del 5,2 por ciento. El margen bruto del trimestre ha sido del 40,5 por ciento, 130 puntos básicos por debajo del año anterior.

Las ventas en tienda del grupo han aumentado un +3 por ciento, mientras que las ventas de comercio electrónico han descendido un -2 por ciento, representando el 38 por ciento del total de ventas netas. Gap Inc. ha cerrado el periodo con 3,477 tiendas propias en aproximadamente 35 países.

El beneficio neto del trimestre ha alcanzado los 339 millones de dólares, equivalentes a 0,90 dólares por acción diluida. El beneficio neto ajustado ha sido de 145 millones de dólares, lo que representa un beneficio ajustado por acción diluida de 0,38 dólares.

Actualización de las previsiones anuales

Para el ejercicio fiscal 2026, la compañía prevé que las ventas netas crezcan entre un +1 por ciento y un +2 por ciento interanual, frente a la previsión anterior de estabilidad o ligero aumento. El grupo ha elevado su orientación de beneficio ajustado por acción diluida a un rango de entre 2,30 dólares y 2,40 dólares, frente a la horquilla previa de 2,20 dólares a 2,35 dólares.

Las previsiones anuales incorporan un beneficio de 50 puntos básicos en el margen bruto y el margen operativo derivado de las hipótesis actualizadas sobre aranceles en virtud de la Sección 122, lo que se traduce en aproximadamente 80 millones de dólares de alivio arancelario neto.

Para el segundo trimestre del ejercicio fiscal 2026, el grupo espera que las ventas netas se mantengan estables o desciendan un -1 por ciento interanual respecto a los 3,700 millones de dólares del mismo periodo del año anterior. Se prevé que el margen bruto se mantenga estable o descienda 50 puntos básicos frente al 41,2 por ciento del año pasado.

La popular marca danesa de moda Ganni ha publicado su Informe de Responsabilidad 2025, con el que cierra su estrategia de sostenibilidad Gameplan 2.0 (2023–2025) e introduce Gameplan 3.0, el nuevo marco que orientará sus compromisos medioambientales y sociales hasta 2028.

El documento recoge metas no alcanzadas, barreras estructurales aún pendientes de resolución y una recalibración de objetivos en un contexto que la propia compañía describe como una “retirada silenciosa” generalizada de las promesas de sostenibilidad en el sector.

Reducción de emisiones, con el Alcance 3 como principal desafío

En 2025, Ganni redujo un 32 por ciento sus emisiones absolutas de carbono respecto a 2021, año base de referencia. El total se situó en 25.065 toneladas de CO₂ equivalente frente a las 37.036 toneladas iniciales, consolidando así una trayectoria descendente tras el incremento registrado el año anterior.

El principal desafío continúa concentrado en el Alcance 3, que representa el 98 por ciento de la huella total. Más de dos tercios de estas emisiones proceden directamente de los productos, condicionados por materiales y procesos de fabricación, mientras que el transporte desde proveedores añade un 13,5 por ciento adicional.

La compañía atribuye esta reducción a la combinación de varios factores, entre ellos un mayor uso de materiales de menor impacto, una ligera disminución de los volúmenes de producción respecto a 2024 y la expansión de proyectos de insetting de carbono. Este enfoque consiste en cofinanciar, junto a proveedores, instalaciones de energías renovables dentro de la propia cadena de suministro.

El informe reconoce, sin embargo, un incumplimiento relevante en este ámbito. El objetivo de integrar a siete proveedores en el programa no se alcanzó y se quedó en cuatro, ubicados en Portugal e Italia. Ganni señala como causas la volatilidad de la cadena de suministro, el contexto geopolítico y las exigencias estructurales del modelo, que requiere estabilidad productiva y propiedad de las instalaciones por parte de los proveedores.

Materiales, el eje central de la descarbonización

La estrategia de materiales sigue funcionando como la principal palanca de reducción dentro del Alcance 3. A través de su sistema interno Fabric Score, Ganni clasifica los tejidos en tres categorías según su impacto ambiental con el objetivo de orientar progresivamente sus compras hacia opciones de menor huella.

En 2025, el 85 por ciento de los materiales ya se situaban en la categoría Preferred. El mix se compone principalmente de fibras vegetales con un 47 por ciento, seguidas de sintéticas con un 26 por ciento y animales con un 20 por ciento, lo que refleja una transición avanzada pero aún incompleta. Materiales como algodón y poliéster siguen teniendo presencia, aunque cada vez más en versiones recicladas o certificadas.

La compañía mantiene el objetivo de alcanzar un 100 por ciento de materiales Preferred en 2028. Este compromiso se alinea con el objetivo validado por la iniciativa Science Based Targets, que establece una reducción del 50 por ciento de emisiones absolutas para 2031 respecto a 2021, tras una revisión metodológica que ajustó algunos hitos intermedios.

El avance convive con una evolución más lenta de los materiales experimentales. Las denominadas Fabrics of the Future, desarrolladas a partir de residuos o procesos alternativos como restos de aceite de oliva, cuero reciclado o algodón de reciclaje químico, alcanzaron el 4 por ciento del total, frente al 3 por ciento del año anterior, todavía lejos del objetivo del 10 por ciento para 2028. El informe identifica como principales barreras su coste, la limitada adopción industrial y las dificultades de escalado.

El documento incorpora también por primera vez la biodiversidad como línea estratégica emergente, aunque todavía en fase de definición. La compañía prevé completar su análisis de materialidad en 2027, momento en el que establecerá sus prioridades de impacto en este ámbito.

Dimensión social, foco en proveedores clave y nuevas alianzas

En el plano social, Gameplan 3.0 refuerza el foco en las trabajadoras del sector textil y da continuidad al Programa de Salario Digno como eje central de su estrategia. La iniciativa se mantiene activa en ocho proveedores de primer nivel, aunque dos han salido del programa tras finalizar su relación comercial con la marca.

El objetivo de extender este estándar al 100 por ciento de los proveedores de primer nivel no se ha cumplido. En respuesta, la compañía ha reorientado su estrategia hacia los proveedores core, que concentran el 80 por ciento del negocio y donde su capacidad de influencia es mayor. En este grupo, el 46 por ciento ya paga un salario digno o recibe complementos por parte de la marca, con la meta de alcanzar la cobertura total en 2028.

Este replanteamiento convive con una expansión de las herramientas de gobernanza social. Destaca una alianza de tres años con ONU Mujeres orientada a programas de mentoría, voluntariado y apoyo económico. Paralelamente, Ganni amplía sus auditorías sociales a proveedores de Nivel 2, lo que permite una mayor visibilidad más allá del ensamblaje final.

La compañía desarrolla además nuevos mecanismos de escucha directa en la cadena de suministro. Entre ellos, un piloto en India junto a la plataforma &Wider, que incorpora encuestas anónimas a trabajadores como herramienta para evaluar condiciones laborales y el impacto de los programas sociales.

En paralelo, avanza en el desarrollo del Pasaporte Digital de Producto, herramienta que si sale adelante integrará información completa de cada prenda desde los materiales hasta su fin de vida. Este tipo de sistemas se está acelerando en la industria de la moda en previsión del marco regulatorio de la Unión Europea, que prevé su implantación obligatoria en los próximos años, lo que está llevando a las compañías a estructurar y digitalizar sus datos de producto con antelación.

La marca francesa Le Coq Sportif ha cerrado un acuerdo estratégico con Albion 1879 SL para impulsar su crecimiento en la Península Ibérica, con foco en España y Portugal, y acelerar su consolidación en el segmento sport lifestyle premium.

El movimiento se produce en un contexto de reestructuración de la compañía tras el concurso de acreedores de su filial en España, un proceso que supuso el fin de su operativa directa en el país y la reorganización de su estructura local, incluida la salida de parte de su equipo mediante un expediente de regulación de empleo. En esta nueva fase, la marca avanza hacia un modelo más asset light, apoyado en socios estratégicos para sostener su presencia internacional.

El acuerdo sitúa a Albion 1879 SL en el centro de la estrategia de distribución, desarrollo comercial y expansión de la marca en el territorio. Con más de tres décadas de experiencia en el sector, la compañía gestionará una red de más de 400 cuentas activas y más de 1.000 puntos de venta, articulando un modelo multicanal orientado a retail selectivo y a espacios de alto valor, además de una cuidada red de multimarca.

Dentro de esta estructura, El Corte Inglés se mantiene como uno de los pilares clave de visibilidad y volumen, acompañado por otros operadores especializados que contribuirán a reforzar el posicionamiento de la marca en el mercado ibérico.

Tanto la firma francesa como su nuevo socio coinciden en que el consumidor de la región muestra una afinidad creciente por marcas con identidad, herencia y diseño, un territorio en el que Le Coq Sportif busca consolidar su narrativa en esta nueva etapa de crecimiento.

Madrid – Como última entrega del sostenido proceso de reestructuración en el que se mantiene asentada la multinacional de la moda sueca en España, el Grupo H&M ha pactado con los sindicatos CCOO y UGT el despido directo de cerca de un centenar de trabajadores de sus oficinas de Madrid y Barcelona, por causas organizativas. Una afección que se situaría sensiblemente por debajo de los trabajadores de los que contemplaba llegar a prescindir la compañía en un primer momento, en el marco de este proceso de ajuste.

Según se han encargado de puntualizar desde CCOO, el número de trabajadores afectados todavía se encuentra pendiente de cerrar, manteniéndose a la espera de cómo vayan a terminar de completarse las distintas medidas que se han acordado para reducir el impacto de todo el proceso. Un expediente de regulación de empleo (ERE) del que, en sus líneas generales, se espera en cualquier caso que pueda terminar por afectar a cerca de un centenar de trabajadores, de las plantillas de las oficinas con las que cuenta H&M en Madrid y Barcelona.

A este respecto, ya “se ha comunicado a la plantilla de H&M oficinas de Barcelona y Madrid, el acuerdo en relación con el ERE planteado por la empresa por causas organizativas al personal de las oficinas”, han señalado desde CCOO a través de un comunicado. Unas oficinas “desde donde se gestionan los mercados de España, Portugal, Italia, Francia, Bélgica y Luxemburgo”, y para cuyos empleados CCOO y UGT han acordado, entre otras medidas, procesos de “recolocaciones internas y también internacionales dentro del grupo H&M”, así como “un programa de recolocación externa”.

Con indemnizaciones de hasta 45 días, con tope de 24 mensualidades, y complementos de hasta 8.000 euros

Entrando ya en los detalles de esas condiciones acordadas para la salida de los trabajadores afectados, como compensación económica se ha fijado la indemnización máxima por despido improcedente que contempla la Ley del Estatuto de los Trabajadores, equivalente a 45 días por año trabajado, hasta febrero de 2012, y a 33 días por año trabajado desde entonces y hasta la actualidad, con un tope de 24 mensualidades de salario bruto. Indemnización por despido que se ha acordado completar con un complemento por antigüedad, para los trabajadores con hasta 5 años de antigüedad de 2 000 euros; para los de 5 a 10 años de 4 000 euros; para los de 10 a 20 años de 6 000 euros; y para los de más de 20 años de hasta 8 000 euros. Cantidades a las que además habrá que sumar un complemento adicional acordado para los trabajadores mayores de 50 años, por otros 4 000 euros.

Más allá de esos importes de las indemnizaciones por despido, se ha acordado para el ERE la posibilidad de permuta entre trabajadores afectados y no afectados por el proceso de despido colectivo, así como el dar de manera adicional prioridad de permanencia en la empresa a trabajadores de familias monoparentales; de familias numerosas; a una de las dos personas de un matrimonio cuyos dos cónyuges se hayan visto afectados por el expediente; a mujeres embarazadas o con permiso por nacimiento o adopción; a personas con discapacidad igual o superior al 33 por ciento o con familiares a cargo con discapacidad; y a los trabajadores con mayor antigüedad. Cerrándose ya la lista de principales medidas con el acuerdo alcanzado de manera complementaria para esos dos programas de recolocación, uno interno y además de carácter internacional dentro del grupo H&M, y otro externo, este a ejecutar junto a la compañía especializada Lee Hecht Harrison.

Así pues, y de manera paralela y complementaria a las indemnizaciones, “se han acordado recolocaciones internas y también internacionales dentro del grupo H&M”, así como pactado “un programa de recolocación externa con Lee Hecht Harrison”. Medidas desde las que además, añaden desde CCOO, “se está trabajando conjuntamente entre los representantes de los trabajadores y la dirección para poder reducir al máximo el número de extinciones planteadas inicialmente”.

Vestiaire Collective lleva la moda de lujo de segunda mano a Zalando.

El minorista online berlinés y la plataforma de reventa francesa han cerrado una alianza, según han anunciado ambas empresas este jueves. Próximamente, una selección de artículos de lujo de segunda mano verificados manualmente estará disponible en Zalando.

La colaboración se lanzará en 14 mercados europeos y permitirá a los clientes de Zalando acceder a artículos de lujo de más de 50 marcas de diseñador, algunas de las cuales no estaban disponibles hasta ahora en la plataforma. El surtido incluye ready-to-wear, calzado, bolsos y accesorios y ya está disponible a través de una landing page creada específicamente para ello en Zalando.

“Estamos muy contentos de lanzar una selección de moda de lujo autentificada junto con Vestiaire Collective, nuestro primer socio de artículos de segunda mano”, afirma Alice Marshall, directora de Pre-owned en Zalando. “La demanda de moda de segunda mano de alta calidad no deja de crecer. Al ampliar la oferta con artículos de lujo autentificados y combinarla con la comodidad que ofrece Zalando, queremos animar a más clientes a descubrir las compras de segunda mano”.

Verificación y derecho de devolución

Esta colaboración con Vestiaire Collective marca la primera vez que la empresa berlinesa abre su categoría de segunda mano a un socio. El motivo de esta decisión es, en gran medida, la tendencia actual del mercado. Según Zalando, en 2025 se vendió una media del 62 por ciento del surtido de segunda mano en los primeros siete días tras su publicación. Además, en el 40 por ciento de los pedidos, los clientes añadieron a la cesta tanto artículos nuevos como de segunda mano.

En el futuro, la alianza combinará el know-how de Vestiaire Collective en la autentificación de artículos de lujo con el alcance y la estructura de la plataforma de Zalando, con el objetivo de mejorar aún más la experiencia de compra de segunda mano para los clientes. El punto central es la integración de ambos sistemas. Mientras que Vestiaire Collective aporta sus consolidados procesos de verificación y calidad, Zalando proporciona la infraestructura técnica y el acceso a una amplia base de clientes en múltiples mercados europeos.

La integración busca, sobre todo, reforzar la confianza y la transparencia en el segmento de segunda mano y hacer que el proceso de compra sea lo más fluido posible para los clientes. Además del proceso de verificación en varias fases de Vestiaire Collective, se mantiene el plazo de devolución de 30 días de Zalando, conservando así los estándares de servicio del minorista online e integrándolos en la nueva oferta.

“Queremos facilitar el acceso al lujo de segunda mano verificado a millones de personas en Europa”, explica Thomas Hezard, director de producto de Vestiaire Collective. “Gracias a la alianza con Zalando, llegamos a una nueva generación de clientes donde ya compran habitualmente. Juntos, hacemos que el lujo circular sea más visible y atractivo para un público amplio y joven”.

Las exportaciones portuguesas de textil y confección han cerrado el primer trimestre de 2026 con un avance moderado, pero relevante en un contexto todavía marcado por un contexto en el que la caída de varios mercados europeos fue compensada por el crecimiento de destinos extracomunitarios.

Entre enero y marzo, las ventas internacionales del sector alcanzaron los 1.440 millones de euros, un +0,5 por ciento más que en el mismo periodo del año anterior, según el Instituto Nacional de Estadística (INE) de Portugal.

España, pese al retroceso registrado en el periodo, se mantiene como el principal cliente del textil portugués.

El arranque del ejercicio también consolida el peso creciente de las categorías de mayor valor añadido dentro del mix exportador luso. La ropa de punto volvió a liderar las ventas internacionales, con 566,5 millones de euros y un crecimiento del +3,1 por ciento, mientras la confección no de punto avanzó un +5,6 por ciento, hasta 274,7 millones de euros.

Los segmentos más técnicos también ganan protagonismo. Los tejidos impregnados y textiles especializados para aplicaciones industriales crecieron un +10,5 por ciento en el trimestre, mientras las alfombras y revestimientos para suelos registraron uno de los mayores avances del periodo, con una subida del +15,7 por ciento.

En el lado contrario, varias materias primas y productos intermedios acusaron el ajuste de la demanda internacional. Las exportaciones de fibras sintéticas y artificiales retrocedieron un -30 por ciento.

La Unión Europea continuó concentrando la mayor parte de las exportaciones portuguesas, aunque las ventas dentro del bloque descendieron un -0,6 por ciento, hasta 1.050 millones de euros. España siguió liderando como principal destino comercial, con compras por valor de 321 millones de euros, pese a una caída del -5,6 por ciento. Francia ganó peso con un crecimiento cercano al +4 por ciento, mientras Alemania redujo sus importaciones un -7,7 por ciento.

Fuera de Europa, Estados Unidos consolidó su posición como cuarto mayor mercado para Portugal tras aumentar sus compras un +6,6 por ciento. También destacó Países Bajos, con un crecimiento del +14 por ciento.

Entre los destinos más dinámicos sobresale Canadá, donde las exportaciones portuguesas aumentaron un +21 por ciento y alcanzaron los 31 millones de euros, impulsadas principalmente por prendas de punto, confección y textil hogar. El avance de mercados como Polonia, Vietnam o Singapur refleja además la estrategia de diversificación geográfica que el sector portugués viene acelerando en los últimos años para reducir su dependencia de Europa Occidental.

Madrid – La multinacional española OHLA, heredera de la antigua OHL del Grupo Villar Mir, pondrá a la venta a finales de año el exclusivo complejo comercial de Galería Canalejas. Así se ha encargado de adelantarlo el mismo presidente de su consejo de administración, y también principal accionistas, Luis Amodio, quien descarta que en cualquier caso la operación pueda llegar a realizarse por un importe inferior a los 200 millones de euros.

Como colofón a este respecto a una semana que el grupo global de infraestructuras, tal y como gusta en presentarse, arrancaba con la presentación de sus resultados relativos al primer trimestre de 2026, para desde ahí continuar con su Consejo de Administración convocando Junta General de Accionistas para el próximo 29 de junio, Luis Amodio, presidente de ese mismo consejo, y junto a su hermano Mauricio los dos principales accionistas de OHLA con cerca del 22 por ciento de derechos de voto, ha participado desde Ciudad de México en el congreso anual del Consejo Empresarial Alianza por Iberoamérica (CEAPI). Cita que se ha venido celebrando en la capital del país azteca desde el 25 al 27 de mayo, contando entre sus principales ponentes y participantes con figuras como las de Nadia Calviño, presidenta del Banco Europeo de Inversiones; José María Aznar, expresidente del Gobierno de España; o Carlos Slim, presidente del grupo multinacional Carso.

Aprovechando el encuentro, Amodio mantuvo un “tête à tête” con un grupo de periodistas españoles, entre los que se encontraban representantes de medios generalistas como El País y El Mundo, durante el que se encargó de adelantar la próxima decisión que tomará el Consejo de Administración de OHLA con respecto a Galería Canalejas. Centro que desde que abriera las puertas de su galería comercial en junio de 2022 no ha hecho más que consolidar su posicionamiento como la “gran meca del lujo” en pleno corazón de Madrid; posicionamiento que justamente desde OHLA destacaban que iban a tratar de reforzar, tras lograr cerrar el acuerdo de disolución de su asociación con la compañía de inversión emiratí Mohari Hospitality, del multimillonario israelo-canadiense Mark Scheinberg. Un pacto que la compañía española informaba a fecha del pasado 29 de abril que finalmente había logrado cerrarse, en lo que entrañaba el reparto entre ambas partes de los distintos activos que integraban el Complejo Galería Canalejas. Inmueble que como entidad ha terminado así y desde entonces por desaparecer, dejando en manos de Mohari y de Scheinberg el hotel, actualmente operado por la cadena Four Season, incluido el local comercial ubicado a sus pies, ocupado en estos momentos por la casa Hermès, así como el aparcamiento vinculado al hotel; y en las de OHLA, la propiedad en exclusiva de Galería Canalejas y del aparcamiento principal del complejo, todo junto a eso sí ademas un tercio de la deuda que pesaba sobre la propiedad.

Completando los detalles de ese anuncio, el grupo español informaba igualmente entonces que como parte de ese proceso de división de activos del Complejo Canalejas, se había llevado a cabo una refinanciación de los activos que pasaban a quedar bajo la propiedad de OHLA a través de un “project finance”, por un importe total de 63 millones de euros. Fondos que se concretaba que se habían destinado tanto a la cancelación de la financiación anterior, como a la apertura de una línea para “capex” futuro de la Galería Comercial. En definitiva, una operación que servía para refinanciar la deuda anterior, y además para dotar al complejo comercial de nuevos fondos de los que poder invertir, en el objetivo de OHLA de impulsar y reforzar “su posicionamiento como uno de los principales destinos comerciales de lujo de Madrid”. Un propósito que ahora se termina por confirmar que no dejará de ser el paso previo, a la aprobación de su venta por parte de OHLA.

Una venta para antes de finales de año, por más de 200 millones de euros

Sin información oficial a este respecto transmitida y comunicada a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), un acto anómalo para el caso de un grupo cotizado como OHLA, según las informaciones publicadas, durante su encuentro con periodistas en Ciudad de México el presidente de la constructora española señaló que los planes de OHLA para Galería Canalejas pasan en estos momentos por acelerar los trabajos de mejora de las instalaciones que puedan llevar, primero, a elevar el valor de la galería comercial, y segundo, a terminar de completar la ocupación de sus locales comerciales. Un punto que Amodio estima como prácticamente determinante para la hora de, a partir de ahí, llegar a cerrar un acuerdo para la venta del complejo comercial.

Según se encargaba de justificar el presidente de OHLA, tras la intención de seguir por esta estrategia no está otra cosa que la de lograr llegar a elevar el precio de venta de la Galería, y que estima que naturalmente sería más elevado con todos los locales ya ocupados, que con espacios comerciales vacíos. Manteniendo como previsiones a este mismo respecto el que, primero, la venta de Galería Canalejas pueda llegar a cerrarse para antes de finales de este mismo año; y segundo, el que la operación en ningún caso llegue a situarse por debajo de los 200 millones de euros, cifra por encima de la que Amodio ha fijado el valor contable de Galería Canalejas. Un complejo en el que entiende que OHLA debe desinvertir, en la medida en la que responde a un prototipo de megaproyecto que no se ajusta a la estrategia, ni a las prioridades, ni al modelo de negocio hacia el que trata de reconducirse OHLA; grupo para el que “no nos interesan los megaproyectos faraónicos”, que “muchas veces tardan demasiado tiempo” en construirse, y que “son demasiado costosos y no necesariamente son muy rentables”, y que destinará la mayor parte de lo que recaude con la venta del activo, ha señalado Amadio, a reducir la deuda que todavía acumula a sus espaldas la compañía, y que actualmente se situaría en torno a los 300 millones de euros.

En cualquier caso, desde el punto de vista operativo de la propia galería comercial, Galería Canalejas ha logrado a lo largo de estos últimos cerca ya de cuatro años consolidarse como el gran “punto de encuentro” para las compras de artículos de lujo del centro de Madrid. Una consolidación que ha venido apuntalada sobre la revalorización que ha experimentado la misma ciudad como destino de preferencia para el turismo de lujo; resultado de un proceso de retroalimentación para el que resulta imposible negar a estas alturas lo determinante que ha resultado ser “el efecto Four Seasons”. Un factor cuyo origen se encuentra en la apertura en Madrid de ese primer establecimiento de la cadena estadounidense en España a finales de 2020, con la que se daba el pistoletazo de salida a la escalada que ha registrado Madrid entre los principales “destinos del lujo” internacional, y a la de la propia Galería Canalejas como lo propio, para las compras de lujo.

A este respecto, y tras la apertura de la galería comercial en junio de 2022, actualmente operan desde Galería Canalejas, desde el complejo de Galería Canalejas para ser exactos puesto que Hermès lo hace desde los bajo del Four Seasons, firmas y casas de la talla de Cartier, Giorgio Armani, Jimmy Choo, Louis Vuitton, Marc Cain, Moncler, Omega, Rolex, Saint Laurent, Stefano Ricci, Tumi, Valentino y Zegna. Resultando especialmente reseñables de esta oferta comercial la “boutique” de Dior, inaugurada en abril de 2023 como la mayor tienda de la casa parisina en España; la pop-up, por el momento indefinida, de la firma madrileña MR. AB, de Tomás Laso-Argos y Rafael Medina y a la que acaba de sumarse como socio inversor el luchador Ilia Topuria; y la tienda de Tom Ford, la única con la que la casa de modas estadounidense cuenta en España.

El grupo de lujo Kering ha celebrado este jueves su junta general unas semanas después de haber desvelado su plan estratégico, en un momento en que el mercado del lujo, en desaceleración, busca renovarse.

El pasado septiembre, en la última junta general del gigante francés —propietario de Gucci, Saint Laurent, Bottega Veneta y Boucheron—, se produjo el nombramiento de Luca de Meo como consejero delegado, mientras que François-Henri Pinault conservó la presidencia del grupo.

El emblemático exjefe del fabricante de automóviles francés Renault indicó entonces que su objetivo era reducir la deuda del grupo, así como “racionalizar, reorganizar y reposicionar algunas de nuestras marcas”.

La situación de Kering se había vuelto crítica, entre un elevado endeudamiento y unos compradores más cautelosos: las ventas del grupo cayeron un -13 por ciento en 2025, hasta los 14.700 millones de euros, mientras que su beneficio neto se dividió por más de diez.

Poco menos de un año después, Luca de Meo ha emprendido una serie de acciones para enderezar el rumbo. A finales de 2025, la deuda de Kering ascendía a ocho mil millones de euros, es decir, 2.500 millones menos que a finales de 2024. Para lograrlo, Kering vendió su división de belleza al gigante de la cosmética L'Oréal, una operación de 4.000 millones de euros. También ha pospuesto dos años la adquisición de Valentino.

Además, el grupo desveló a mediados de abril en Florencia su plan estratégico a medio plazo, prestando especial atención a Gucci, su marca insignia. La casa italiana, que representa el 40 por ciento de la facturación de Kering, ha perdido atractivo en los últimos años, y sus ventas han pasado de 10.500 millones de euros en 2022 a 6.000 millones en 2025.

Durante su presentación a los inversores, Luca de Meo indicó que la solución pasaría por reducir el número de boutiques de Gucci y prestar una mayor atención a la calidad de los productos. Además, desde septiembre, Gucci cuenta con una nueva consejera delegada, Francesca Bellettini, hasta entonces directora general adjunta de Kering.

Otra prioridad es China, que durante mucho tiempo fue el motor del lujo y donde el sector ha experimentado un enfriamiento en los últimos años. Kering tiene previsto aumentar allí de forma significativa los presupuestos de marketing y comerciales y cerrar puntos de venta.

¿Será suficiente para dar un nuevo impulso a la empresa? Aunque el precio de sus acciones ha retrocedido casi un -20 por ciento desde principios de año, en parte por el impacto de la guerra de Oriente Medio en los grupos de lujo, en el último año ha ganado en torno a un +38 por ciento.

La plataforma francesa de sostenibilidad Carbonfact ha adquirido a su competidor alemán Vaayu Tech GbmH. Así lo han anunciado hoy ambas empresas de forma conjunta. El precio de la compra aún no se ha revelado.

Con esta adquisición, las dos mayores herramientas de descarbonización para la industria de la moda continuarán juntas bajo un mismo techo. Los clientes actuales se trasladarán a Carbonfact. La cartera conjunta incluye ahora más de 300 marcas de ropa y calzado, entre ellas On, Ganni, The North Face y Ace & Tate.

Ambas plataformas se enmarcan en la categoría de “contabilidad de carbono”. Mientras que Carbonfact se centra en la automatización de la recopilación de datos y la realización de Evaluaciones del Ciclo de Vida (ECV), Vaayu se enfocaba en la integración con sistemas externos y en presentar de forma clara los impactos medioambientales al consumidor.

Un ejemplo práctico conocido es la colaboración con la plataforma francesa de moda de diseño Vestiaire Collective. Vaayu desarrolló para ello la fórmula del “coste por uso”, con la que los consumidores pueden calcular el coste real de una compra, es decir, por cada vez que se usa. Para Vinted, los analistas de Vaayu calcularon los beneficios medioambientales de las compras de segunda mano en comparación con las nuevas.

Vaayu fue fundada en 2020, un año antes que Carbonfact, por Namrata Sandhu, antigua directora de sostenibilidad de Zalando. Consiguió recaudar más de 13 millones de dólares en capital de crecimiento para su startup con inversores como Flint Capital y The Garage.

La creación de ambas empresas fue una respuesta a la nueva legislación europea sobre la transparencia de los productos. En aquel momento, parecía que se avecinaba un ambicioso paquete de medidas. Las marcas de moda y calzado necesitaban obtener rápidamente información sobre sus proveedores y procesos de producción, y buscaron ayuda para calcular su huella ecológica. Desde entonces, muchos de los planes en la agenda de Bruselas se han suspendido o aplazado, en parte debido al debilitamiento de la llamada directiva ómnibus.

Para las grandes marcas de moda, a pesar de los retrasos de Bruselas, sigue siendo crucial tener en orden la gestión de sus datos. A más tardar en 2030, deberán cumplir con las estrictas normativas europeas bajo la Responsabilidad Ampliada del Productor (RAP) y el Reglamento de Ecodiseño para Productos Sostenibles (ESPR), que también incluye el Pasaporte Digital de Producto (DPP).

La firma italiana de lujo Golden Goose ha presentado sus resultados financieros correspondientes al primer trimestre cerrado a 31 de marzo de 2026, con un sólido crecimiento en todas las regiones. El grupo ha registrado unos ingresos netos de 173,22 millones de euros (201 millones de dólares), lo que representa un aumento del +10 por ciento en comparación con el primer trimestre de 2025. Este rendimiento ha sido impulsado principalmente por el dinamismo sostenido de su canal de venta directa al consumidor (D2C) y la fortaleza de su modelo basado en la comunidad.

El canal D2C sigue siendo el motor de crecimiento del grupo, con unos ingresos netos que han aumentado un +19 por ciento interanual. El retail ha sido el principal contribuyente a este rendimiento, impulsado por un crecimiento de doble dígito en ventas comparables (like-for-like) y por el efecto de la expansión de superficie, a pesar de las dificultades generales del sector. El canal digital también ha mostrado un buen comportamiento durante el trimestre, en línea con el retail. Como resultado, el D2C ha representado el 81 por ciento de los ingresos totales, frente al 76 por ciento del primer trimestre de 2025.

Por el contrario, la facturación total en el canal wholesale ha descendido un -16 por ciento debido a una estrategia de gestión selectiva de este canal. Esta caída se ha debido al desplazamiento temporal de las entregas en Europa, Oriente Medio y África (EMEA), a una dinámica de mercado más compleja en el canal wholesale estadounidense y a una reducción estratégica de los minoristas de comercio electrónico en Corea del Sur.

Rendimiento regional liderado por Asia Pacífico

A nivel geográfico, Golden Goose ha experimentado un fuerte crecimiento en todas las regiones. Asia Pacífico (APAC) ha sido la región con mejor rendimiento durante el trimestre, con un crecimiento del +17 por ciento interanual. Este crecimiento se ha visto respaldado por un aumento del +20 por ciento en los ingresos D2C, un rendimiento de doble dígito en ventas comparables y el efecto de la expansión de superficie.

La región de las Américas ha crecido un +14 por ciento interanual, apoyada por un aumento del +20 por ciento en los ingresos D2C, impulsado principalmente por el rendimiento en ventas comparables. Por su parte, la región EMEA ha registrado un crecimiento de ingresos del +6 por ciento. Aunque el rendimiento del D2C ha sido sólido en EMEA, las ventas en Oriente Medio se han visto afectadas por el conflicto en Irán en marzo.

La red global de tiendas operadas directamente por el grupo contaba con 232 establecimientos a finales del primer trimestre de 2026. Durante este periodo, la marca ha ampliado su experiencia de retail con nuevas aperturas, incluyendo el primer Younique Caffé en Europa, ubicado en Milán. También ha lanzado la iniciativa "Frutteria Golden" en la tienda de la esquina de Selfridges en Londres, ha abierto una nueva tienda insignia en Atenas con el mismo concepto temático de frutas y ha reabierto la tienda de Beijing Taikoo Li South, su mayor tienda insignia en APAC.

Indicadores financieros equilibrados e hitos operativos

El EBITDA ajustado del grupo ha alcanzado los 55,30 millones de euros, con un margen del 31,90 por ciento.

En cuanto al desarrollo de producto, la marca ha lanzado a nivel mundial un nuevo modelo de zapatilla denominado Marathon Speed, tras un lanzamiento exclusivo en China y Corea del Sur en 2025. La compañía también ha ampliado su comunidad de embajadores de marca con el nombramiento de los tenistas Gabriel Diallo y Dayana Yastremska para 2026.

Silvio Campara, consejero delegado de Golden Goose, ha comentado: "Ha sido un sólido comienzo de 2026 para Golden Goose, con un claro impulso en todo el negocio. En el primer trimestre, hemos logrado un crecimiento de ingresos del diez por ciento, hemos alcanzado un sólido rendimiento en todas las regiones a través de nuestro canal de venta directa al consumidor, que ahora representa el 81 por ciento de los ingresos totales y es el motor de nuestro éxito".

De cara al futuro, Campara ha añadido que el grupo sigue centrado en lo que hace única a la marca, destacando la cocreación, los momentos compartidos y la autenticidad personal. La compañía tiene previsto reforzar su modelo D2C mientras continúa expandiendo su red de tiendas y ampliando su oferta experiencial.

El grupo estadounidense de moda Abercrombie & Fitch Co. ha registrado una facturación récord en el primer trimestre del ejercicio 2026/27. Sin embargo, el beneficio ha disminuido.

Según un comunicado publicado el miércoles, la facturación en las 13 semanas previas al 2 de mayo ha ascendido a unos 1.110 millones de dólares (957 millones de euros). Con ello, ha superado el nivel del trimestre del año anterior en un +2 por ciento, alcanzando un nuevo máximo en la historia de la empresa. Sin embargo, sin tener en cuenta las fluctuaciones del tipo de cambio, los ingresos han disminuido un -1 por ciento.

Este ligero aumento se ha debido a su división Abercrombie, cuya facturación ha crecido un +3 por ciento hasta los 564,7 millones de dólares. A tipo de cambio constante, se ha mantenido prácticamente sin cambios en comparación con el mismo trimestre del año anterior. En el segmento de Hollister, los ingresos, de 549,1 millones de dólares, se han situado ligeramente por debajo del nivel del año anterior. A tipo de cambio constante, han disminuido un -2 por ciento.

El impacto de la guerra de Irán frena la evolución de las ventas

La facturación del grupo ha evolucionado positivamente en América, donde ha aumentado un +3 por ciento (+1 por ciento a tipo de cambio constante) hasta los 899,9 millones de dólares. La región de Asia-Pacífico ha mostrado un dinamismo aún mayor, con un incremento del +24 por ciento (+15 por ciento a tipo de cambio constante), hasta los 46,5 millones de dólares.

Por el contrario, la evolución ha sido negativa en la región EMEA, que abarca Europa, Oriente Medio y África. Allí, la facturación se ha contraído un -10 por ciento (-11 por ciento a tipo de cambio constante), hasta los 167,4 millones de dólares. El grupo ha atribuido estos descensos, entre otras cosas, al impacto de la guerra de Irán, que habría afectado a la demanda en la región. Según la empresa, la división más afectada ha sido Hollister.

Las previsiones anuales se mantienen sin cambios

El aumento de los gastos de explotación ha lastrado los resultados. Así, el beneficio operativo ha caído un -12,5 por ciento, hasta los 88,8 millones de dólares. El beneficio neto atribuible a los accionistas ha disminuido un -16,5 por ciento, hasta los 67,1 millones de dólares (57,7 millones de euros), aunque ha superado las expectativas.

Las cifras más recientes no han dado motivos a la dirección para modificar las previsiones anuales. Para 2026/27, el grupo sigue esperando un crecimiento de la facturación de entre el 3 y el 5 por ciento, un margen operativo de entre el 12,0 y el 12,5 por ciento y un beneficio diluido por acción de entre 10,20 y 11,00 dólares.

La firma francesa de prêt-à-porter infantil Okaïdi ha anunciado este martes 26 de mayo un plan de reorganización que podría suponer la supresión de hasta 290 puestos de trabajo en Francia y el cierre de unas 60 tiendas, un nuevo paso en la reestructuración iniciada por el grupo IDKIDS desde que entró en concurso de acreedores el pasado febrero.

Según RTL, que cita a la AFP, este plan tiene como objetivo reenfocar la red francesa de la marca en sus puntos de venta considerados más rentables, y su implementación está prevista para el segundo semestre de 2026. Okaïdi emplea actualmente a unos 2,000 colaboradores en Francia y factura cerca de 300 millones de euros en el mercado francés, de un total de aproximadamente 600 millones de euros a nivel mundial, según informa también RTL.

En un comunicado difundido por varios medios, la dirección ha aludido a un “entorno permanentemente deteriorado” para justificar este proyecto de reorganización. Detrás de esta expresión, en realidad, se encuentra toda la economía del mercado infantil en una situación comprometida.

Un mercado debilitado por la demografía y la segunda mano

Okaïdi ha citado, entre otros factores, el descenso de la natalidad, la presión constante sobre el poder adquisitivo de las familias y el auge de la segunda mano, que se ha convertido en un canal de consumo especialmente relevante en el universo de la moda infantil.

De hecho, este segmento se enfrenta a una transformación más rápida que el resto del sector textil. La ropa infantil, que se usa durante periodos cortos y se reintroduce fácilmente en el mercado, alimenta de forma natural el mercado de segunda mano, que acapara una parte cada vez mayor de las compras. A esta evolución se suma la competencia del ultra fast-fashion, que sigue presionando los precios a la baja.

Para una marca posicionada históricamente en la gama media, la ecuación se vuelve más compleja: mantener una red física densa, absorber costes fijos elevados y preservar los márgenes en un mercado en contracción.

Una reestructuración que va más allá del caso de Okaïdi

El plan anunciado este 26 de mayo se enmarca en un contexto más amplio. Según Les Dernières Nouvelles d’Alsace, a principios de febrero el tribunal de comercio de Lille Métropole declaró en concurso de acreedores a varias entidades del grupo IDKIDS, entre ellas Okaïdi, Obaïbi, Oxybul y la plataforma logística IDLOG.

El procedimiento, que afecta a unos 2,000 empleos en Francia, tenía como objetivo conceder al grupo un periodo de observación para reestructurar sus actividades y adaptar su modelo de negocio a un entorno que se ha vuelto más difícil.

El anuncio de este martes marca, por tanto, el paso de una fase de protección judicial a una fase más operativa, con decisiones concretas sobre el perímetro comercial y social de la firma.

La crisis del textil de gama media

El caso de Okaïdi ilustra de forma más general las dificultades que atraviesan muchas marcas francesas de prêt-à-porter posicionadas en la gama media.

Como ya señalaba La Gazette France cuando el grupo entró en concurso de acreedores, el mercado está experimentando un fenómeno de polarización. Los actores premium conservan una clientela más resiliente, mientras que las marcas low-cost y las plataformas ultradigitales captan las decisiones de compra basadas en el presupuesto. Entre ambos extremos, las marcas históricas ven cómo su posición se debilita.

En la moda infantil, esta presión se acentúa aún más por un factor estructural que rara vez se menciona en el textil para adultos: la contracción demográfica, que reduce mecánicamente el tamaño del mercado.

Con aproximadamente 335 tiendas en Francia, Okaïdi sigue siendo uno de los principales actores del sector. Sin embargo, el anuncio de este plan confirma que, en el universo del retail textil, las dificultades ya no son solo una cuestión de un ciclo coyuntural. Reflejan una recomposición más profunda de los hábitos de consumo, entre decisiones presupuestarias, el auge de la segunda mano y nuevas formas de competencia.

El grupo de moda estadounidense Capri Holdings Limited también ha registrado un descenso de sus ingresos en el cuarto trimestre del ejercicio 2025/26. Sin embargo, gracias a una serie de reformas, la empresa ha logrado importantes avances en sus resultados. Para el ejercicio en curso, la dirección también ha anunciado que prevé un crecimiento de los ingresos.

En el último trimestre del ejercicio fiscal finalizado el 28 de marzo, los ingresos del grupo procedentes de las operaciones continuadas —es decir, sin contar con la contribución de la casa de moda Versace, vendida al Grupo Prada— ascendieron a 796 millones de dólares (684 millones de euros). Esto supuso un descenso del -3,7 por ciento en comparación con el mismo periodo del año anterior. A tipo de cambio constante, los ingresos disminuyeron un -7,0 por ciento.

Los ingresos de la marca principal, Michael Kors, cayeron un -5,5 por ciento (un -8,4 por ciento a tipo de cambio constante) hasta los 656 millones de dólares. Por su parte, los ingresos de la firma de calzado Jimmy Choo aumentaron un +5,3 por ciento, hasta los 140 millones de euros. A tipo de cambio constante, se mantuvieron prácticamente estables.

El grupo sigue avanzando en sus resultados

El margen bruto, que en el trimestre del año anterior había sido del 59,9 por ciento, aumentó hasta el 64,8 por ciento, en parte gracias a la devolución prevista de unos aranceles aduaneros indebidos. Este aumento, junto con el ahorro de costes, contribuyó a que las pérdidas de explotación de las operaciones continuadas se redujeran de 57 a 27 millones de dólares.

Las pérdidas netas atribuidas a los accionistas, que en el mismo trimestre del año anterior habían alcanzado los 645 millones de dólares, se redujeron a cuatro millones de dólares (tres millones de euros). Las operaciones continuadas generaron un beneficio de un millón de dólares, tras registrar unas pérdidas netas de 579 millones de dólares en el mismo periodo del año anterior.

En el conjunto del ejercicio 2025/26, los ingresos del grupo procedentes de las operaciones continuadas disminuyeron un -4,1 por ciento (un -6,2 por ciento a tipo de cambio constante) hasta los 3,47 millardos de dólares. El beneficio neto atribuible a los accionistas fue de 137 millones de dólares, después de que el grupo registrara una pérdida de 1,18 millardos de dólares el año anterior.

La dirección prevé un crecimiento de los ingresos y los beneficios para el ejercicio en curso

El presidente y consejero delegado, John Idol, ha destacado los “alentadores progresos” que el grupo ha realizado durante el último año en la aplicación de sus iniciativas estratégicas. Tras la venta de Versace, la estrategia se centra en reforzar las dos marcas restantes. Entre otras cosas, se han puesto en marcha “medidas específicas” para “reforzar la innovación de los productos, el atractivo de las marcas y la fidelidad de los clientes”, ha declarado Idol. El grupo ya está viendo “claros indicios de que estos esfuerzos están calando entre los consumidores”. Gracias a la mejora de las tendencias en ambas marcas, la dirección tiene “confianza en la vuelta al crecimiento de los ingresos y los beneficios”, ha subrayado el consejero delegado.

Para el ejercicio en curso 2026/27, el grupo prevé un crecimiento de los ingresos hasta aproximadamente 3,252 millardos de dólares. Se espera que el beneficio neto por acción ajustado por efectos especiales aumente en torno a un +40 por ciento, hasta unos 2,15 dólares.

El retailer deportivo estadounidense Dick's Sporting Goods ha presentado hoy sus resultados financieros correspondientes al primer trimestre finalizado el 2 de mayo de 2026, con un sólido crecimiento en ventas comparables y una revisión al alza del umbral inferior de sus previsiones anuales de ventas.

Los resultados consolidados reflejan la operación del negocio de Foot Locker, recientemente adquirido, durante el periodo completo de 13 semanas, mientras que el trimestre del año anterior correspondía únicamente a Dick's Sporting Goods de forma independiente. Las ventas netas del primer trimestre han aumentado un +62,7 por ciento, hasta alcanzar los 5,160 millones de dólares, y la compañía ha registrado un beneficio por acción diluida de 3,54 dólares, frente a los 3,24 dólares del primer trimestre de 2025. Según criterios no GAAP, el beneficio por acción diluida ha sido de 2,90 dólares, en comparación con los 3,37 dólares del trimestre anterior, lo que refleja el impacto dilutivo de los 9,6 millones de acciones emitidas para completar la adquisición de Foot Locker.

Sólido rendimiento en todos los segmentos de enseñas

El segmento principal de Dick's Sporting Goods, al que la dirección denomina Dick's Business, ha registrado un aumento del +6 por ciento en ventas comparables, sumándose al incremento del +4,5 por ciento del mismo periodo del año anterior. El crecimiento ha estado impulsado por mejoras tanto en el ticket medio como en el volumen de transacciones, con una demanda generalizada en las categorías de ropa, calzado y artículos deportivos.

El negocio adquirido de Foot Locker, que engloba las enseñas Foot Locker, Kids Foot Locker, Champs Sports, WSS y Atmos, ha vuelto a registrar un crecimiento proforma en ventas comparables del +0,6 por ciento durante el trimestre, frente a un descenso del -2,9 por ciento en el periodo anterior.

"El deporte es una de las categorías más en auge del país en la actualidad, y Dick's lidera desde la vanguardia", ha declarado el presidente ejecutivo Ed Stack. "Con Foot Locker, nuestro entusiasmo y confianza siguen creciendo a medida que ejecutamos nuestro plan, y en el primer trimestre hemos visto indicadores alentadores, devolviendo el negocio de Foot Locker a cifras positivas en ventas comparables y rentabilidad".

Optimización estratégica de tiendas y planes de integración

Dick's Sporting Goods ha ampliado su iniciativa de remodelación de tiendas Foot Locker Fast Break a aproximadamente 100 ubicaciones a nivel global durante el trimestre, con planes de alcanzar las 250 tiendas para la temporada de vuelta al cole. La compañía ha señalado que este programa de remodelación, con baja intensidad de capital, está generando mejoras de dos dígitos en ventas comparables y en el margen de mercancía.

Como parte de una revisión continua de activos improductivos, el grupo está optimizando el inventario y cerrando puntos de venta con bajo rendimiento. Durante el trimestre, el negocio de Foot Locker ha cerrado 85 tiendas propias, incluyendo 62 unidades identificadas como improductivas. A fecha de 2 de mayo de 2026, la compañía consolidada operaba 3,115 tiendas a nivel global.

Actualización de las previsiones anuales consolidadas

Tras el positivo arranque del año, Dick's Sporting Goods ha elevado el límite inferior de sus previsiones proforma de ventas comparables para el ejercicio 2026. Para el negocio de Dick's, se proyecta ahora un aumento de las ventas comparables anuales de entre el +2,5 por ciento y el +4 por ciento, frente a la horquilla anterior del +2 por ciento al +4 por ciento. La previsión para el negocio de Foot Locker se ha elevado a un rango del +1,5 por ciento al +3 por ciento, en comparación con el +1 por ciento al +3 por ciento previsto anteriormente.

A nivel consolidado, se proyectan unas ventas netas anuales de entre 22,100 millones de dólares y 22,400 millones de dólares. El beneficio operativo anual según criterios no GAAP se sitúa ahora entre 1,710 millones de dólares y 1,830 millones de dólares, lo que representa un incremento respecto a la horquilla anterior de 1,680 millones de dólares a 1,810 millones de dólares. El beneficio por acción diluida según criterios no GAAP se mantiene en una previsión de entre 13,50 dólares y 14,50 dólares.

Lululemon Athletica inc. ha firmado un acuerdo de cooperación con su fundador Dennis J. "Chip" Wilson, quien posee aproximadamente el 8,7 por ciento de las acciones ordinarias en circulación de la compañía canadiense.

Como parte del acuerdo, Laura Gentile, exdirectora de marketing de ESPN, y Marc Maurer, exconsejero delegado conjunto de On, se incorporarán al consejo de administración tras la junta anual de accionistas de 2026. Asimismo, el consejo ha asumido el compromiso de nombrar a un consejero adicional con experiencia en producto y marca en el sector de la moda antes del 1 de octubre de 2026.

Estos nombramientos se producen mientras la firma de moda deportiva se prepara para recibir a su nueva consejera delegada, Heidi O'Neill.

Marti Morfitt, presidente ejecutivo de Lululemon, ha declarado que el acuerdo permite a la compañía centrarse en fortalecer su rendimiento, reactivar el crecimiento y generar mayor valor para los accionistas.

Trayectoria estratégica de los nuevos consejeros

Gentile ocupó el cargo de vicepresidenta ejecutiva y directora de marketing de ESPN desde enero de 2018 hasta octubre de 2023, donde fundó espnW, una plataforma dedicada a las mujeres en el deporte. Tras su etapa en ESPN, cofundó Storied Sports LLC, un estudio de contenidos que colabora con atletas y marcas del deporte femenino.

Maurer ejerció como consejero delegado conjunto de la marca suiza On desde enero de 2021 hasta mayo de 2025, después de haberse incorporado a la firma de calzado premium en 2013 como director de operaciones. Durante su mandato, On se expandió internacionalmente, diversificó su oferta hacia la moda deportiva y completó con éxito su salida a bolsa.

Wilson ha expresado su confianza en las nuevas incorporaciones al consejo, señalando que los cambios estratégicos reflejan avances hacia la recuperación de la visión centrada en el producto de Lululemon. Según los términos del acuerdo, Wilson se ha comprometido a cumplir las cláusulas habituales de standstill, no difamación y voto durante aproximadamente 18 meses. En lugar de un reembolso de gastos, Lululemon y Wilson han acordado realizar una donación para apoyar el atletismo, el arte y el paisajismo en Kitsilano Beach, en Vancouver, donde se fundó la compañía.

El grupo de comercio electrónico de Düsseldorf, The Platform Group SE & Co. KGaA, ha continuado su trayectoria de crecimiento en los tres primeros meses del ejercicio 2026. El miércoles, la empresa anunció, tal y como se esperaba, un fuerte aumento de los ingresos y del resultado de explotación. Además, ha confirmado sus previsiones anuales.

En el primer trimestre, los ingresos del grupo alcanzaron los 243,1 millones de euros, superando en un +51,2 por ciento el nivel del mismo periodo del año anterior. El volumen bruto de mercancías (GMV) creció un +23,0 por ciento hasta los 438,4 millones de euros.

El resultado antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones (EBITDA) aumentó solo un +28,1 por ciento hasta los 25,1 millones de euros, debido en parte a un margen bruto ligeramente inferior. Ajustado por efectos extraordinarios, aumentó un +37,1 por ciento hasta los 21,8 millones de euros. En cambio, el beneficio neto declarado disminuyó ligeramente. Descendió un -2,7 por ciento hasta los 17,7 millones de euros.

El grupo cumple sus propias expectativas en el primer trimestre

El CEO, Dominik Benner, se ha mostrado satisfecho con los resultados, pero al mismo tiempo ha señalado los nuevos retos que han surgido. “El primer trimestre ha sido positivo, en línea con nuestras expectativas, y hemos logrado un alto crecimiento orgánico en nuestros segmentos. Al mismo tiempo, el resultado operativo ha aumentado”, ha declarado en un comunicado. “Sin embargo, hay una diferencia fundamental: desde la guerra de Irán, los costes de los intereses y de la logística han cambiado significativamente”.

Benner ha subrayado que el grupo adaptará su estrategia a las condiciones más difíciles. “En concreto, planeamos reducir la dependencia de los costes logísticos y los costes de intereses mediante la reducción activa de los pasivos bancarios. El ratio de endeudamiento debería disminuir significativamente en el futuro”, ha añadido Benner. “También gestionaremos nuestra cartera de forma más activa y reduciremos costes. Hemos reducido el número de adquisiciones previstas para el ejercicio en curso a entre cinco y seis”.

A pesar de los retos de la guerra de Irán, la dirección confirma las previsiones anuales

A pesar de todo, la dirección ha mantenido sus previsiones anuales. Para 2026, por tanto, se sigue esperando un GMV de 1,7 mil millones de euros y unos ingresos de 1,0 mil millones de euros. El objetivo para el EBITDA ajustado por efectos extraordinarios se mantiene entre 70 y 80 millones de euros.

Una vez completadas las adquisiciones ya anunciadas, el grupo tiene previsto actualizar sus previsiones. “En cuanto al estado actual de la adquisición prevista de AEP, se informa de que las condiciones de cierre del contrato de compraventa aún no se han cumplido en su totalidad”, ha explicado la empresa. “En consecuencia, se espera que el proceso continúe en junio de 2026”.

Madrid – Desde la firma madrileña de moda masculina MR. AB acaban finalmente de confirmar la entrada en su capital, como nuevo socio inversor, del luchador Ilia Topuria, campeón mundial de la UFC (Ultimate Fighting Championship) en las categorías de peso pluma y peso ligero. Un movimiento con el que pasa así a sumarse al proyecto liderado, y cofundado, por Tomás Laso-Argos y Rafael Medina.

Adelanta a través de las redes sociales hace poco más de una semana, desde la dirección de MR. AB acaban finalmente de oficializar la noticia a través de un comunicado oficial desde el que no han dudado en destacar cómo la inversión y la entrada del luchador en la marca, se ha realizado desde el vínculo de afinidad que se ha venido generando entre las partes a lo largo de estos últimos años. Un apunte que si bien no ha venido acompañado de mayor información económica, como la de hasta qué porcentaje del capital social es el que ha pasado a adquirir Topuria de MR. AB, o cuál es el importe en el que se ha terminado por cerrar la operación, sí lo ha hecho de detalles relacionados sobre cómo contempla la firma que vaya a contribuir la entrada del luchador en sus estrategias para el corte, medio y largo plazo. Una hoja de ruta sobre la que confían en llegar a acelerar desde MR. AB de la mano de Topuria, reforzando su proyección internacional y su posicionamiento, especialmente en un mercado tan clave para la expansión de la marca como lo es el de los Estados Unidos. País en el que, tras su comentado encuentro a comienzos de mes en el Despacho Oval con el presidente Donald J. Trump, Topuria será el próximo 14 de junio el coprotagonista de una velada histórica: la del combate de lucha de la UFC que lo enfrentará al estadounidense Justin Gaethje por la unificación del cinturón de peso ligero, y que tendrá lugar en los jardines de la mismísima Casa Blanca, con motivo del 80 cumpleaños del presidente de los Estados Unidos.

“La relación entre el campeón y la marca nace de una afinidad previa y orgánica, basada en valores comunes y en una manera de entender el lujo desde la discreción, la autenticidad y la exigencia personal”, ponen en valor desde la dirección de la firma de moda madrileña. “Alejada de los códigos tradicionales del sector, MR. AB ha construido una identidad propia sustentada en la contención estética y una comunidad internacional en constante crecimiento”, y “con esta incorporación”, subrayan desde la firma, “refuerza además su proyección internacional, especialmente en Estados Unidos, consolidando una etapa de expansión y posicionamiento global”.

“Me uno a algo que ya sentía como mío”, y es que “MR. AB realmente representa cómo entiendo la vida fuera del deporte”, apunta por su parte el mismo Ilia Topuria. A un proyecto que “vi nacer desde el principio”, y “lo más importante”, que “llevo puesto”, añade. “Siempre he creído que hay una forma de hacer las cosas que no se enseña”, pero “que se reconoce en cómo alguien se exige, en cómo se comporta cuando nadie mira”; así como “en hacer las cosas en silencio”, en “perseguir mi mejor versión”, y en el trabajo constante “construyendo algo que no depende de la aprobación de los demás”. Una filosofía de vida que entiende que se sitúa en sintonía con el lujo silencioso del que trata de hacer bandera MR. AB como valor diferencial; y es que “yo no creo en hacer ruido para que te vean”, sino que “creo en hacer las cosas tan bien que no necesites explicarlas”. Y es que, apostilla el luchador, “cuando sabes quién eres, no necesitas demostrarlo”.

La línea de prêt-à-porter de Absolute Bespoke, y la heredera del “espíritu original” de Scalpers

Fundada en Madrid en el año 2021, detrás de MR. AB se encuentran, de un lado, Tomás Laso-Argos, empresario vinculado a la moda y la sastrería masculina a través de proyectos como Absolute Bespoke, taller de trajes a medida desde el que confecciona trajes para clientes de la talla de Marcos Llorente, Radamel Falcao o, cómo no, el propio Ilia Topuria; y del otro, Rafael Medina Abascal, duque de Feria e hijo de Naty Abascal, otrora musa de Valentino. Un perfil el suyo que lejos de quedar ahí atesora a sus espaldas una extensa trayectoria dentro del universo de la moda, industria de la que ha participado como socio fundador de la firma de moda sevillana Scalpers, como directivo de Massimo Dutti, y como “Head of curator” de Wow, el en su momento prometedor proyecto minorista impulsado por Dimas Gimeno, expresidente ejecutivo de El Corte Inglés.

Al año prácticamente justo de precisamente incorporarse a Wow, era cuando Medina y Laso-Argos terminaban por sumar esfuerzos y sensibilidades, con la fundación en Madrid de MR. AB. Un proyecto que desde sus líneas más generales se nos presenta de un lado como la línea de prêt-à-porter de ese proyecto de sastrería a medida que es Absolute Bespoke; mientras que del otro lo hace como la continuación de ese espíritu con el que Medina impulsó la fundación de Scalpers en 2007, momento en el que nacía la firma en Sevilla con una vocación, de entrada, mucho más elevada de con respecto a la posición desde la que actualmente opera en el mercado, y también como marca mucho más enfocada y especializada en el mundo de la sastrería. Una combinación así pues de pulsiones e intenciones, que justamente es la que se pondría de manifiesto en el propio nombre de esta marca MR. AB, cuyas siglas suelen atribuirse al resultado de la suma de Medina (M) y Abascal (A), en combinación con las de ese Absolute Bespoke (AB) del que la firma se presenta como representante en la escena del prêt-à-porter.

Con unos precios de venta que oscilan de los 260 euros de un polo, a los 260 euros de unas bermudas, los 320 euros de un pantalón, o los 720 euros de una blazer de lino, según la última información publicada sobre la que se encuentran datos disponibles, MR. AB cerró 2023 con una facturación cercana al millón de euros. Unas ventas que desde entonces no habrían cesado de escalar, señalan desde su dirección que hasta dejar a la marca registrando un crecimiento orgánico superior al 1000 por cien en “los últimos años”. Periodo que no se termina de concretar, así como tampoco las cifras que sustentan ese indicador de crecimiento, pero durante el que en cualquier caso la marca de moda masculina no ha cesado de reforzar su presencia y posicionamiento en el mercado. Una escena minorista en la que actualmente MR. AB opera a través del canal online, y desde sus tiendas y puntos de venta físicos en Marbella, donde cuenta desde este pasado 28 de marzo con un espacio en el interior de El Corte Inglés de Puerto Banús, y en Madrid, ciudad en la que cuenta desde mayo de 2025 con una “flagship store” en el corazón del barrio de Salamanca, en el número 23 de la calle de Lagasca, y con otra en el interior de la galería comercial Galería Canalejas. Un espacio este —el primero de la marca— que se puso en funcionamiento a modo de pop-up en junio de 2024, pero que continúa desde entonces con sus puertas abiertas. Estructuras comerciales desde las que confiarían ahora en poder escalar, con el apoyo y el respaldo, tanto financiero como en términos de imagen, de Ilia Topuria, con el foco especialmente puesto en los Estados Unidos.

El 88 por ciento de los miembros de la plataforma ha declarado que consulta Vinted antes de plantearse la compra de un artículo nuevo, así lo refleja el último informe de impacto de la plataforma referente a 2025.

Esta observación invita a una reevaluación completa del mercado. La cuestión ya no reside simplemente en el crecimiento de la segunda mano o en el aumento del volumen de productos de ocasión. La principal lección de este indicador es que el recorrido de compra en la industria de la moda está experimentando una modificación estructural.

El papel de la plataforma de recommerce no se limita al de mercadillo digital. Se ha transformado en un motor de descubrimiento de productos, en un comparador de valor en tiempo real, en un punto de entrada privilegiado al universo de las marcas y constituye, para un número creciente de consumidores, el primer contacto con una firma.

Mientras tanto, una gran mayoría de las marcas de moda sigue considerando el mercado de segunda mano desde la perspectiva exclusiva de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC), relegándolo a un asunto periférico, o incluso defensivo. Esta interpretación resulta errónea. Desde el momento en que el mercado secundario influye directamente en la percepción de los precios, el atractivo de una marca, la captación de nuevos perfiles, la fidelización de los clientes y el valor residual de los productos, se convierte en un estrato estratégico del modelo de negocio de las marcas. Las firmas que no gestionan su mercado de segunda mano pierden progresivamente el control de su propio valor.

Cuando el valor percibido se construye fuera del circuito tradicional

El comportamiento de los consumidores con respecto a su armario refleja, en efecto, este cambio de un modelo lineal a una lógica circular. Las prendas ya no se conciben como meros gastos a fondo perdido, sino como activos capaces de conservar un valor de reventa.

• Anticipación de la reventa: el 41 por ciento de los usuarios tiene en cuenta el potencial de reventa de una prenda incluso antes de comprar un artículo nuevo en el comercio tradicional.

• Cuidado de los artículos: el 56 por ciento de los miembros afirma cuidar más sus pertenencias con el objetivo de mantenerlas en buen estado para futuros compradores.

• Beneficios económicos: Esta atención a la durabilidad se traduce en flujos financieros significativos, ya que 10.800 millones de euros han vuelto directamente a los vendedores a través de la plataforma en 2025.

Este capital financiero reinvertido influye directamente en las decisiones de consumo nacionales. El pricing secundario se impone ya como un dato macroeconómico de pleno derecho. Aproximadamente la mitad de los vendedores opta por reinvertir los ingresos de sus ventas en nuevas compras de segunda mano en la plataforma, manteniendo así los productos en circulación dentro de una economía circular interna. En este contexto, los marketplaces digitales dictan nuevas reglas en materia de autoridad sobre los precios. El valor percibido de una marca ya no se construye únicamente dentro de su red de distribución original, sino que se negocia cada día en las plataformas de segunda mano, que validan o invalidan el atractivo a largo plazo de una firma.

Una palanca de poder adquisitivo frente a las tensiones económicas

Más allá de las consideraciones de estilo, la segunda mano se impone como una respuesta concreta a las presiones presupuestarias de los hogares. El informe de la plataforma tiende a demostrar que los usuarios han ahorrado un total de 21.600 millones de euros en sus compras de moda para adultos en comparación con lo que habrían gastado al precio original de los artículos nuevos. Este resultado equivale a pagar los artículos una media de un 72 por ciento menos que su precio inicial.

Incluso adoptando un enfoque prudente que incluye las rebajas y promociones del comercio tradicional, el ahorro real para los miembros alcanzaría todavía los 11.600 millones de euros. Estas decisiones financieras responden a diversas situaciones presupuestarias, detalladas por los miembros en las encuestas de la plataforma.

Para los hogares que se enfrentan a restricciones, este ahorro deja el ámbito de lo superfluo para financiar las necesidades cotidianas. De hecho, el 31 por ciento de los compradores utiliza el dinero ahorrado gracias a la segunda mano para cubrir los gastos corrientes del hogar, como la alimentación o las facturas de energía. Esta cifra asciende al 43 por ciento entre los miembros que declaran atravesar claras dificultades económicas. Además, el 60 por ciento de los usuarios considera que este modo de consumo les permite gestionar más eficazmente los efectos de la inflación en su presupuesto diario.

La medición de la reducción de emisiones de carbono en el centro de la transición

El argumento medioambiental del consumo circular se basa en el principio de sustituir una compra nueva por un producto ya existente, limitando así el uso de recursos industriales. El elemento central de esta demostración reside en la tasa de sustitución de la plataforma, establecida en un 76 por ciento. Esta cifra indica que más de tres cuartas partes de las transacciones realizadas en la aplicación han evitado efectivamente la compra de una prenda nueva.

En términos de contabilidad de carbono, la plataforma indica que ha evitado la emisión neta de 1.607 kilotoneladas de CO₂ equivalente en 2025. Para materializar este impacto, el informe precisa que este volumen equivale teóricamente a 164.000 viajes en coche alrededor de la Tierra, es decir, una distancia de 6.589.823.090 kilómetros. Para estructurar esta modelización, el análisis se apoya en una metodología de evaluación conforme a los principios de la norma ISO 14067, desarrollada en colaboración con el experto sectorial Impact Institute. Los cálculos integran las emisiones evitadas a nivel de producción industrial, pero deducen sistemáticamente los impactos negativos generados por la propia actividad de la plataforma.

Cada transacción genera una media de 1,22 kg de CO₂ equivalente, lo que incluye la fabricación de los embalajes, el consumo energético de los centros de datos y los flujos logísticos de los transportistas. Los flujos de entrega representan la parte preponderante de esta huella técnica, ascendiendo al 94 por ciento del total de las emisiones generadas por la actividad en 2025.

Del nicho sectorial a la nueva norma de consumo

La evolución de los comportamientos se extiende ahora más allá del único ámbito histórico de la ropa. El interés por el consumo circular gana nuevas categorías de productos, desde el equipamiento del hogar hasta los objetos tecnológicos. Los datos operativos indican que el 36 por ciento de los miembros que compraron artículos de moda durante el ejercicio anterior ampliaron sus compras a otros tipos de productos en 2025. Para el 17 por ciento de ellos, esta fue su primera transacción fuera del sector de la moda.

Esta transición se inscribe en un contexto sectorial tenso, en el que la industria textil mundial sigue siendo responsable de entre el dos y el ocho por ciento de las emisiones globales de gases de efecto invernadero y se enfrenta a importantes retos en la gestión de los residuos de producción. El fácil acceso a las plataformas de reventa contribuye a modificar la percepción de los consumidores, transformando artículos antes considerados desechables en bienes con un valor económico duradero.

El riesgo más subestimado por las marcas tradicionales reside en este cambio de reflejo. El usuario ya no busca una alternativa de segunda mano después de haber consultado el producto nuevo. Inicia su búsqueda en el mercado secundario y solo recurre al comercio tradicional si no encuentra el producto de segunda mano. Sacudido por estos nuevos usos, el sector de la distribución debe integrar la circularidad no ya como una opción eco-responsable, sino como una condición esencial para su rentabilidad futura.

El barómetro de un cambio cultural

La evolución de los comportamientos se extiende ahora más allá del único ámbito histórico de la ropa. El interés por el consumo circular gana nuevas categorías de productos, desde el equipamiento del hogar hasta los objetos tecnológicos. Los datos operativos indican que el 36 por ciento de los miembros que compraron artículos de moda durante el ejercicio anterior ampliaron sus transacciones a otros tipos de productos en 2025.

En definitiva, este dato se impone como el verdadero barómetro del día de la transformación de nuestros modos de consumo. El hecho de que el 88 por ciento de los consumidores consulte Vinted incluso antes de plantearse la compra de un producto nuevo demuestra que la segunda mano ya no es una simple alternativa económica de emergencia o una iniciativa comprometida. Se ha convertido en el punto de entrada único y en el primer reflejo del acto de compra. Para las marcas tradicionales, esta cifra suena como una clara advertencia, ya que aquellas que se nieguen a gestionar su mercado secundario en estas plataformas perderán inevitablemente el control de su propio valor y de su autoridad sobre los precios.

Madrid – Si la mejor defensa siempre es un buen ataque, máxima estratégica atribuida a Sun Tzu y a su “El arte de la guerra”, en la decidida batalla por reimpulsar el crecimiento de Zara, Bad Bunny y John Galliano se nos descubren como las principales armas con las que ha pasado a dotarse la principal cadena de moda del grupo Inditex. Compañía que el próximo 3 de junio dará cuenta de sus resultados al cierre del primer trimestre de 2026, momento en el que se descubrirá hasta qué punto están resultando decisivas, o no, para el desempeño de la gran marca de la multinacional de la moda española.

Mucho no, muchísimo se ha escrito y debatido a lo largo de todos estos últimos meses tanto sobre la colaboración entre Zara y Bad Bunny como sobre el fichaje de John Galliano como colaborador creativo de la cadena por un periodo de, al menos, dos años. Dos acciones de hondo calado estratégico, sobre las que se han comentado extremos que van del que si supone una auténtica revolución cultural, para el caso de la de Bad Bunny, a la guinda en la senda hacia la “premiunización” en la que se mantiene asentada Zara, para la de John Galliano, pero que en cualquier caso es de necesidad poner en su justo contexto. Un escenario que no es otro que el de una firma que cerró 2025 como la cadena de Inditex con la tasa más baja de crecimiento de ventas, como la segunda con la peor evolución de su beneficio antes de impuestos, y como también la segunda con la rentabilidad más baja sobre ventas, y con la peor evolución de su rentabilidad por metro cuadrado. Unos desempeños que, a pesar de lo abrumador que siguen resultando obviamente los niveles de facturación de la cadena, ya encendían las primeras luces de alerta durante la presentación de los resultados anuales de Inditex de 2025, el pasado 11 de marzo de este 2026, con entonces todavía la evolución de las ventas de la cadena como único referente, a la espera de la publicación de la Memora Anual del ejercicio.

Flanqueada justamente, y aunque no podría decirse que por casualidad, por las noticias de su primera colaboración con Bad Bunny, al que no sin sorpresa Zara vestía para su actuación del 8 de febrero durante el medio tiempo de la Super Bowl, y la del fichaje de John Galliano, anunciado a fecha del 19 de marzo, como director creativo colaborativo de la cadena, durante aquella cita se puso abiertamente ya en entredicho ante el propio consejero delegado de Inditex, Óscar García Maceiras, la estrategia que se está ejecutando por parte del grupo para Zara. Una hoja de ruta sobre la que se pusieron en cuestión, a la vista de esa baja tasa de crecimiento anual de la facturación, los resultados que están llegando a dejar tras de sí las apuestas por la “premiunización” y por la elevación del posicionamiento de Zara, a través de su oferta y de sus colecciones; así como por una reestructuración de su red comercial, apostando por menos tiendas, pero más grandes. Unas incertidumbres que Maceiras no dudó en tratar de cortar de raíz, defendiendo de manera aguerrida el desempeño de la cadena; firma que hay que reconocer que logró desterrar del debate económico ese notablemente bajo ritmo de crecimiento, con el anuncio, escasamente seis días después de la publicación de esas cuentas, del fichaje de John Galliano.

En cuanto “a la cuestión relativa a Zara, estamos muy satisfechos con el desempeño” de la cadena, defendía García Maceiras durante aquella presentación de las cuentas anuales de Inditex de 2025. “Y no solo es un desempeño en términos de cifras” anuales, sino que “ha sido una evolución positiva trimestre tras trimestre, tanto en ventas como en rentabilidad”, la que la cadena firmaba en 2025, y en el arranque también de 2026. Mirando más allá de esas cifras, puestas en cualquier caso en cuestión, Zara “sigue siendo el motor de nuestro crecimiento, el motor de nuestras ventas, de nuestra rentabilidad, y sigue siendo una marca capaz de innovar, de emocionar, de sorprender a nuestros clientes en todo el mundo, y de alcanzar una relevancia a nivel global como nunca ha tenido”. Y desde esas ventajas competitivas, añadía el consejero delegado de Inditex, “no tengo ninguna duda de que va a seguir siendo el motor del grupo”.

El “enfriamiento” de Zara

Con esa defensa del desempeño de la cadena, y de la estrategia que se está ejecutando dentro de Zara, Maceiras podía estar tratando públicamente de validar su rendimiento durante el último año, pero de manera paralela lo que también estaba haciendo era reconocer la posición determinante y clave que la firma sigue jugando dentro del grupo Inditex. Una condición desde la que mantiene atada de este modo su imagen y trayectoria a la de la propia multinacional de la moda española presidida por Marta Ortega, y desde una analogía desde la que se establece la relación de que si Zara es el motor de Inditex, si Zara se frena, Inditex se detiene.

Partiendo de esa premisa, se descubre claro el objetivo determinante para Inditex de, ante todo y sobre todo, impedir que Zara en cualquier momento pueda llegar a arrojar unas cifras de crecimiento negativo. Un supuesto que de entrada de seguro que ni se barajaba al cierre del ejercicio de 2024, cuando Zara registró unas ventas anuales de 27 778 millones de euros, arrojando un crecimiento interanual de un +6,63 por ciento, pero que sin embargo habría pasado a situarse como un riesgo latente, tras el último ejercicio de 2025. Un año fiscal que, a pesar de la férrea defensa de Maceiras, Zara, junto a las cadenas Zara Home y Lefties que integran sus resultados dentro de su perímetro como marca, cerró con ventas por valor de 28 051 millones de euros. Cifra que representa un crecimiento interanual exiguo y de únicamente un +0,98 por ciento, el más bajo de entre todos los registrados por las cadenas de Inditex en 2025, y el peor dato de crecimiento registrado por Zara como cadena desde 2020; cuando como por consecuencia de la pandemia por coronavirus la firma registró una caída de ventas de un -27,78 por ciento, hasta los 14 129 millones de euros.

Traduciendo a cifras totales este claro enfriamiento del ritmo de crecimiento de Zara, durante 2025 la cadena “únicamente” alcanzó a ingresar 273 millones de euros más que con respecto a 2024. Una cifra con la que en este caso Zara pasó a situarse como la tercera cadena de Inditex que más aumentó sus ingresos, en monto total, durante el pasado año, por detrás de los 356 millones euros más que ingresó Bershka y de los 338 de Stradivarius, y por encima de los 129 millones de euros de Oysho; dato que aun siendo positivo, palidece y confirma el enfriamiento del ritmo de crecimiento de Zara, si se compara con los 1 728 millones de euros que ingresó en 2024 por encima de la cifra de ingresos del año anterior.

Completando estos indicadores sobre el desempeño de Zara en 2025, como valores igualmente a destacar nos encontramos con el beneficio antes de impuestos (BAI) por 5 601 millones de euros registrado por la cadena (+3,59 por ciento), la segunda peor evolución registrada durante el año por una cadena de Inditex únicamente por encima de Pull&Bear (-7,86 por ciento). Mientras que en términos igualmente de rentabilidad, Zara cerró el año con una rentabilidad sobre las ventas de un 19,97 por ciento (+2,58 por ciento), la más baja de entre todas las registradas por las cadenas de Inditex, con la única excepción igualmente de Pull&Bear, que completó el año con una rentabilidad sobre las ventas de un 16,58 por ciento (-10,65 por ciento); y como la segunda cadena de la compañía, nuevamente únicamente por detrás de Pull&Bear, con una peor evolución de la rentabilidad por metro cuadrado. Un indicador que solamente creció un +2,27 por ciento en 2025, hasta los 1,76 euros por metro cuadrado, por encima de la caída del -10,25 por ciento registrada por Pull&Bear, hasta los 1,04 euros por metro cuadrado, y a mucha distancia de los indicadores de Oysho, que cierra el año con una rentabilidad por metro cuadrado de 2,06 euros (+31,59 por ciento), y de Stradivarius, que se mantiene como la cadena más rentable de Inditex con una rentabilidad de 2,15 euros por metro cuadrado (+11,83 por ciento).

Completando esta lectura, cabe señalar que Zara, como consecuencia de esa reestructuración de su red comercial que se sigue ejecutando, completó 2025 con 1 500 tiendas, tras el cierre neto durante el ejercicio de -259 puntos de venta (-14,72 por ciento). Clausuras que se realizaron mientras se mantenía la apuesta por tiendas más grandes, en lo que se tradujo en un crecimiento del área de venta hasta los 3 180 596 metros cuadrados (+1,29 por ciento). Métricas que, sumadas a esa rentabilidad por metro cuadrado que sube de los 1,72 a los 1,76 euros por metro (+2,27 por ciento), lo que presentan es una red comercial con menos puntos de venta, más grandes, y que aumentan ligeramente y además de manera también más detenida su rentabilidad, si tenemos en cuenta que esta se incrementó un +5,94 por ciento en 2024.

Bad Bunny y Galliano, ¿las “balas de plata” de Inditex?

Ante un contexto como el presentado, son múltiples los indicadores que advierten del marcado enfriamiento del ritmo de crecimiento de Zara, en términos tanto de facturación, como de beneficios y de rentabilidad; y de ahí la urgencia y necesidad por parte de Inditex de ejecutar estrategias que permitan ya no solo sostener, sino reactivar y devolver a la cadena a tasas más elevadas de crecimiento positivo, evitando en cualquier caso que pueda llegar a registrar evoluciones en negativo. Un fin ante el que las colaboraciones con Bad Bunny y Galliano se nos descubren como las “balas de plata” que habrían pasado a disparar ya desde Inditex, desde además perspectivas distintas, aunque complementarias.

A este respecto, y sobre una perspectiva inmediata y para un corto plazo, nos encontraríamos con la colaboración firmada por Zara junto al artista puertorriqueño. Una asociación cuyo punto de partida cabría fijarse en ese espectáculo de la Super Bowl del pasado 8 de febrero, y por tanto dentro del ejercicio de 2026 que Inditex abrió a fecha del 1 de febrero, y que ya ha dejado tras de sí, junto a esa sonada huella de la cadena española en uno de los eventos deportivos más importantes del mundo, la colaboración realizada junto a Bad Bunny para su asistencia a la Gala del Met, y el lanzamiento de una primera colección cápsula colaborativa, bajo el nombre de “Benito Antonio x Zara”, que veía la luz a finales de la pasada semana. Una suma a la postre de activaciones, dirigidas a impulsar la deseabilidad y los ingresos de la cadena, ya durante tanto el primer trimestre como durante el primer semestre de este 2026.

Para una perspectiva ya más de a un medio y largo plazo —ojo teniendo en cuenta los ritmos a los que se mueve Inditex—, nos encontraríamos con ese igualmente comentadísimo fichaje de John Galliano como colaborador creativo de Zara. Una incorporación con la que la cadena se ha reafirmado en su estrategia por la “premiunización” y por su reconversión de cadena de “fast fashion” a etiqueta de “fast couture”, y desde la que igualmente ha salido a buscar reactivar su ritmo de crecimiento. Propósito para el que no se ha dudado a la hora de comenzar a tratar de sacar réditos del fichaje de Galliano, cebando ya desde esta última Gala del Met su contratación, con de un lado un vestido “exclusivo” diseñador por el modista para Marta Ortega, la presidenta no ejecutiva de Inditex, y del otro, con la presentación de su primer diseño diseñado para Zara.

Desde estos dos niveles de ejecución, en cualquier caso complementarios, el foco ahora se mantiene puesto en la cita del próximo miércoles 3 de junio. Día en el que, con la presentación de los resultados de Inditex registrados al cierre del primer trimestre de 2026, periodo de tres meses comprendido entre el 1 de febrero y el 30 de abril, y por tanto abarcando los dos anuncios de sus asociaciones con Bad Bunny y John Galliano, podremos contar ya con una primera estimación de hasta dónde, y en qué grado, han podido contribuir estas dos principales iniciativas estratégicas y colaborativas a reimpulsar el desempeño del grupo, y de Zara. Información que en cualquier caso se completará con la que remita la compañía el 9 de septiembre, cuando, con la presentación de sus resultados del primer semestre, entonces termine de detallar el desempeño registrado por cada una de sus principales cadenas durante la primera mitad del ejercicio.

Mientras la moda sigue buscando alternativas de materiales de menor impacto, escalar las innovaciones más allá de las aplicaciones de nicho sigue siendo un reto importante. Para la startup británica Ponda, la respuesta no solo reside en desarrollar un nuevo material aislante, sino en replantear los sistemas agrícolas que lo sustentan.

Fundada en torno al concepto de paludicultura, Ponda utiliza humedales restaurados para cultivar plantas ricas en fibra para la moda, al tiempo que explora cómo las cadenas de suministro regenerativas pueden operar a escala comercial. Como lo expresó el cofundador Julian Ellis-Brown: “Tenemos que afrontar la realidad: actualmente, solo alrededor del 0,1 por ciento del mercado global está compuesto por materiales de nueva generación. Está creciendo, pero está claro que todavía no hemos alcanzado una adopción masiva en el mercado”.

Ellis-Brown, con formación en ingeniería mecánica, cofundó la empresa junto a Finlay Duncan, Neloufar Taheri y Antonia Jara, todos ellos graduados de programas de posgrado en diseño e innovación del Imperial College y el Royal College of Art. El equipo se movió por la pregunta central de si se podría crear una cadena de suministro de materiales que fuera inherentemente restauradora para el planeta.

“Esa es la pregunta que nos planteamos al principio de nuestro viaje y ha sido fundamental para nosotros en todo momento. Es a lo que volvemos como nuestros valores y nuestra misión”, ha explicado Ellis-Brown a FashionUnited.

Su investigación inicial los llevó a los humedales, ecosistemas típicamente considerados infrautilizados y, a la vez, ecológicamente potentes. Los fundadores comenzaron a examinar físicamente las plantas de estos entornos en busca de su potencial fibroso antes de procesarlas en el laboratorio. “Ese fue el verdadero momento de génesis, el de conectar estos entornos con los posibles materiales que también podrían surgir de ellos”, dijo Ellis-Brown. “Finalmente, eso nos llevó a la paludicultura y a Ponda tal y como es hoy”.

Entonces, ¿qué es la paludicultura?

La paludicultura —un término acuñado por investigadores de la Universidad de Greifswald de Alemania en 1998— se refiere a la agricultura en humedales, el proceso de rehumedecer la tierra mientras se siguen cultivando plantas en ella. Aunque todavía es una práctica de nicho en el Reino Unido, está ganando atención a medida que las industrias buscan sistemas de producción más responsables ecológicamente.

Este enfoque está estrechamente ligado a la preservación de las turberas, un tipo de humedal que “almacena más carbono que todos los árboles juntos en una décima parte del área”, a pesar de cubrir menos del 3 por ciento de la superficie terrestre. “Son nuestro mejor almacén de carbono terrestre”, dijo Ellis-Brown.

Drenar estos entornos provoca subsidencia —el hundimiento de la superficie terrestre—, lo que conduce a la degradación del suelo y a la liberación de alrededor de 1,9 gigatoneladas de CO2 anuales. Según Ellis-Brown, esto equivale a aproximadamente el doble de las emisiones totales de la moda, “convirtiendo estos increíbles sumideros de carbono y centros de biodiversidad en enormes emisores de carbono”. Rehumedecer los humedales detiene este proceso, al tiempo que reconstruye el carbono del suelo y mejora la resiliencia frente a inundaciones y sequías al restaurar la retención natural de agua.

“La importancia de la regeneración de humedales radica en revertir los efectos del cambio climático, reintroducir la biodiversidad —especialmente en el Reino Unido, que es uno de los entornos con mayor daño a la biodiversidad— y también en fortalecer la resiliencia de nuestros sistemas agrícolas”, añadió.

“El otro aspecto es la resiliencia frente al cambio climático. A medida que el Reino Unido se enfrenta a inviernos más húmedos y veranos más calurosos, necesitamos formas de regular los niveles de agua en los entornos agrícolas. Actualmente, en las tierras drenadas, se producen enormes inundaciones porque el suelo no puede retener más agua”.

BioPuff: un innovador material aislante procedente de la agricultura en humedales

Ponda cosecha espadaña —o Typha— de las turberas, una planta similar a la hierba con espigas florales marrones que florecen entre abril y agosto. La planta se utiliza para crear BioPuff, el material aislante de la empresa diseñado como una alternativa a los rellenos sintéticos derivados de combustibles fósiles y al plumón convencional.

El material ha sido sometido a seis años de pruebas y desarrollo, y socios de la industria han evaluado su viabilidad comercial en diversas aplicaciones. Un socio, según Ellis-Brown, probó BioPuff frente a otros 22 materiales no tejidos y descubrió que “tenía la mejor resistencia térmica y el mejor aislamiento”.

“Un reto con el que los aislantes de origen vegetal han lidiado históricamente es la lavabilidad”, señaló Ellis-Brown. “Es algo en lo que ahora nos sentimos muy seguros. Hemos llevado a BioPuff a un nivel en el que se puede lavar de forma convencional, lo que es un hito muy importante. La calidad y la longevidad del producto son fundamentales si queremos crear productos sostenibles para el futuro”.

Marcas como Ahluwalia, Berghaus, Sheep Inc. y Stella McCartney, esta última que ha incorporado BioPuff en su bolso Falabella de la colección FW24, han integrado el material de diversas maneras. La versión final del producto también se está integrando ahora en los sistemas de un número creciente de fábricas, a medida que Ponda pasa de la producción piloto y el compromiso inicial con las marcas hacia la escalabilidad comercial.

El interés inicial por el material había surgido de los equipos de innovación de materiales o de sostenibilidad y, ocasionalmente, de los de compras. Esto está cambiando ahora hacia el proceso de diseño general, a medida que la sostenibilidad se adopta de forma más amplia, en lugar de como una iniciativa separada.

Aclarando conceptos erróneos y abordando la adopción reticente

Como muchas innovaciones en materiales, Ponda se ha enfrentado a desafíos en el camino hacia la comercialización de un sistema relativamente desconocido en el Reino Unido. Un concepto erróneo recurrente, según Ellis-Brown, es que la empresa estaba cosechando de humedales naturales sanos de forma perjudicial, lo cual no es el caso, reafirmó.

“Lo que intentamos hacer es tomar una cadena de suministro extractiva muy perjudicial y transformarla en una que sea regenerativa”, explicó. “Creemos en un enfoque de mosaico para la agricultura y las cadenas de suministro. No estamos abogando por decenas de miles de hectáreas de humedales puros cultivando un solo producto. Se trata de equilibrio; de cómo los humedales funcionan junto a otros sistemas agrícolas, productos y cadenas de suministro para crear el mejor beneficio global para la naturaleza y para los productos”.

Los agricultores se mostraron inicialmente reticentes a adoptar un sistema propuesto por fundadores ajenos al sector agrícola. La aceptación inicial provino finalmente de aquellos que buscaban soluciones creativas para zonas propensas a inundaciones o de difícil cultivo. El boca a boca aceleró después el despliegue, y ahora granjas de todo el Reino Unido, incluidas las de Cumbria y Lancashire, se han incorporado como socios.

“Lo que descubrimos es que las redes de agricultores son virales en sí mismas”, dijo Ellis-Brown. “Los agricultores hablan con otros agricultores y aprenden unos de otros. Si puedes ofrecer algo genuinamente viable e interesante desde el punto de vista económico, el proceso de adopción empieza a funcionar por sí solo”.

Las fragmentadas cadenas de suministro de la moda han creado barreras adicionales para la entrada de nuevos materiales en el mercado. En respuesta, Ponda ha comenzado a adentrarse más en el desarrollo de productos, supervisando no solo la producción del material, sino también el desarrollo de prendas en un esfuerzo por reducir la fricción para llegar al mercado. Bajo este modelo de comercialización, se está trabajando en una gama de gorros y chalecos de BioPuff, mientras que Ponda busca además alianzas de venta al por mayor con marcas de ropa alineadas con su misión.

Datos medibles en una industria cada vez más definida por la trazabilidad

A pesar de los obstáculos, Ellis-Brown dijo que Ponda ve “100 por cien” el potencial para un escalado a largo plazo y una adopción más amplia en toda la industria. Junto con los beneficios para la biodiversidad y el carbono, la empresa sigue invirtiendo en tecnologías diseñadas para fortalecer la propuesta de valor de BioPuff.

Un desarrollo reciente es una tecnología que convierte las semillas en gránulos que pueden ser sembrados por drones, lo que permite restaurar los humedales de forma más eficiente y asequible. “Lo que realmente estamos tratando de construir es más una plataforma de materiales de humedales, en lugar de solo una empresa de BioPuff o de aislamiento”, señaló Ellis-Brown, apuntando a una misión de mayor alcance.

A medida que aumentan las regulaciones de sostenibilidad y los requisitos de transparencia en la moda, Ponda se ha centrado intensamente en la recopilación de datos y en la infraestructura de trazabilidad. La empresa ha incorporado puntos de referencia e infraestructura de seguimiento en todo su proceso, monitorizando variables como los niveles freáticos, la absorción de carbono y las emisiones en todos sus sistemas.

Ponda colabora con organizaciones como Lancashire Wildlife Trust y la Universidad John Moores de Liverpool para medir el impacto ambiental utilizando herramientas como torres de flujo de carbono, muestras de eDNA para medir el impacto en la biodiversidad y pozos de sondeo para comprender los niveles freáticos.

“Disponemos de estas fuentes de datos tan ricas de nuestros sitios piloto, que alimentan nuestro propio análisis del ciclo de vida”, dijo Ellis-Brown. “Lo que es realmente emocionante es que hay muchísimos beneficios potenciales en estos ecosistemas y cadenas de suministro. A diferentes empresas les puede importar más la biodiversidad, el agua o el carbono, y hay muchas narrativas diferentes que las marcas pueden construir en torno a los productos fabricados con estos sistemas”.

Colaboración global: la expansión de Ponda en Europa

A medida que Ponda se acerca a su siguiente fase de crecimiento, la empresa, respaldada por capital riesgo, busca más inversión para apoyar el escalado y el desarrollo tecnológico a través de una campaña de crowdfunding recién lanzada con Republic Europe.

La empresa ya ha recibido el reconocimiento de organizaciones como Parley for the Oceans y la Fundación H&M, que le concedió a Ponda el Global Change Award en 2022. Una ronda de financiación de 2,4 millones de dólares completada en noviembre elevó la financiación total a 6,6 millones de dólares.

Ahora, sin embargo, con la misión de avanzar hacia un suministro comercial más amplio, la nueva campaña de financiación estará abierta a posibles participantes de todo el Reino Unido y la UE. A su lanzamiento privado inicial a principios de esta semana le seguirá un despliegue público en una fecha posterior, lo que permitirá al público general respaldar el método de producción regenerativo si está interesado.

La colaboración con la Europa continental refleja la creciente cooperación de Ponda con los actores de la industria en la región. La empresa opera dentro de dos proyectos de Horizonte Europa de 10 millones de euros en torno a la paludicultura —PaluWise y PaluSDemos—, ambos centrados en escalar el método en toda Europa.

Alemania y los Países Bajos están emergiendo como mercados clave, con prácticas de preservación de turberas ya más establecidas. En los Países Bajos, Ponda ha suministrado dos toneladas de gránulos de semillas y planea participar en la cosecha anual de este año, mientras prueba su propia cosechadora de baja presión sobre el suelo, construida a medida.

“No se puede conducir un tractor en los humedales, así que creamos una máquina de orugas con menos presión sobre el suelo que un pie humano”, explicó Ellis-Brown. “Los Países Bajos se están volviendo muy importantes en este ámbito, se está formando una verdadera comunidad en torno a los humedales que conecta la moda, la conservación, la investigación y la ciencia”.

Para Ellis-Brown, el objetivo a largo plazo es crear una cadena de suministro basada en humedales que sea escalable y económicamente viable para los agricultores. “El éxito consiste en hacer que esto sea replicable, escalable y fácil de usar, al tiempo que nos aseguramos de que las personas más afectadas, los guardianes de la tierra, se beneficien de ello”, dijo Ellis-Brown. “La agricultura no es un trabajo fácil ni generalmente rentable. Una medida clave de éxito para nosotros es construir sistemas que ayuden a los agricultores a crear ingresos más fiables y resilientes”.

El gigante del ultra-fast fashion Shein va a adquirir una participación mayoritaria en la marca de ropa estadounidense Everlane, según ha informado Vogue Business. A principios de este mes, trascendió que la marca de moda sostenible Everlane pasaría a manos de Shein, pero ninguna de las dos empresas había confirmado el acuerdo hasta ahora. Vogue Business ha tenido acceso a un correo electrónico enviado por Everlane a los empleados de la compañía.

Shein le compra la participación a la firma de capital riesgo L Catterton, respaldada por LVMH, por un importe que no ha trascendido. La operación está todavía pendiente de la aprobación de los organismos reguladores.

La venta se produce tras un intenso periodo de due diligence interno. La sociedad de inversión estadounidense L Catterton llevaba buscando un inversor desde marzo para saldar una deuda de aproximadamente 90 millones de dólares que Everlane había acumulado. Esta deuda incluía un préstamo de 25 millones de dólares de la sociedad de inversión Gordon Brothers y una línea de crédito renovable de 65 millones de dólares garantizada por activos.

Rumbo independiente y cambios operativos

Los empleados de Everlane fueron informados oficialmente de la adquisición el viernes por la mañana, según Vogue Business. En un comunicado dirigido a la plantilla, Alfred Chang, director ejecutivo de Everlane, abordó el conflicto moral que el cambio de propietario podría generar entre los empleados. Chang subrayó que, bajo el paraguas de Shein, la empresa mantendrá su propia identidad y sus valores.

“Quiero ser claro: Everlane seguirá siendo Everlane. Yo continuaré como CEO, nuestro equipo directivo permanecerá en su puesto y seguiremos operando de forma independiente, manteniendo nuestros estándares de diseño, la filosofía de la marca y nuestros valores”, afirmó Chang.

Según Chang, la asociación con Shein proporciona la estabilidad y los recursos necesarios en un panorama minorista que cambia rápidamente. Permitirá a la marca estadounidense invertir en la innovación de productos y llegar a un público internacional más amplio, sin comprometer la calidad.

Madrid – La respuesta de los mercados al anuncio sobre el final, sin acuerdo, de las negociaciones entre Puig y The Estée Lauder Companies para abordar la potencial fusión de sus respectivos negocios no se ha hecho esperar, y ha llegado en forma de un severo castigo a la compañía española. Grupo cuyos títulos han abierto la sesión de cotización de este viernes, 22 de mayo de 2026, hundiéndose hasta un -15 por ciento.

A la espera de cómo vaya a terminar de transcurrir finalmente la jornada de cotización de hoy, lo que parece claro por el momento es que lo que sobrealimenta el mercado, a la postre terminaba cobrándoselo. Esa sería la principal reflexión y aspecto a tener en cuenta, ante el crudo desenlace de las negociaciones entre Puig y The Estée Lauder al que asistimos hoy, con las acciones de la multinacional española de la moda y la belleza firmando la que podría convertirse en la mayor caída, hasta el momento, registrada por sus acciones desde su salida a bolsa, el pasado 3 de mayo de 2024. Jornada durante la que los títulos de Puig debutaban en el parqué a 24,50 euros la acción; un precio de salida que desde entonces, y ante la rápida depreciación que han experimentado sus acciones, no ha dejado de ponerse en entredicho.

Desde entonces y hasta llegar al día de hoy, o mejor dicho hasta antes de llegar al día de hoy, una era la gran fecha marcada en rojo en el calendario de cotización de Puig: el 6 de septiembre de 2024. Un día en el que, tras la publicación de sus resultados concernientes al primer semestre de 2024, los primeros que la compañía presentaba tras su salto al parqué, las acciones de la compañía se precipitaban a la baja, cayendo desde los 24,55 euros en los que marcaban al cierre de su jornada anterior, hasta los 21,20 en los que alcanzaron a completar esa complicada sesión. Una caída de un -13,64 por ciento, que desde entonces se ha destacado como la mayor registrada en una sola jornada por las acciones de Puig.

Se trata esta de una posición de referencia, y en términos claramente nada positivos desde la perspectiva de su desempeño como compañía cotizada, cuyo testigo podría terminar no obstante entrar a tomar la jornada de este viernes 22 de mayo, si es que termina de completarse en los mismos términos en los que se ha abierto, con las acciones de Puig pasando de los 17,64 euros en los que cerraban la sesión del jueves, a los 15,25 euros en los que han abierto directamente la jornada bursátil de este viernes 22 de mayo; y para desde ahí marcar un mínimo intradía —al menos así lo sigue siendo en estos momentos— en torno a las 9:40 de la mañana en los 14,99 euros. Un valor que representa un hundimiento de un -15 por ciento del valor de las acciones frente al precio de cierre de ayer; caída propiciada por ese anuncio sobre el final sin acuerdo de las negociaciones que se mantenían abierta con The Estée Lauder para abordar la potencial fusión de ambas compañías, y bajada que igualmente en estos momentos se ha “suavizado” hasta situarse en un -13,83 por ciento, con las acciones de Puig cotizando en los 15,20 euros.

Tras dos meses de escalada bursátil

Desde la que sería la lectura objetiva dada por los mercados al final de las negociaciones entre Puig y Estée Lauder, el hundimiento que están protagonizando hoy las acciones de la compañía española no dejaría de ser un “ejercicio de corrección”, tras los cerca de dos meses de escalada bursátil que habían venido protagonizando sus títulos. Una revalorización que en todo caso se atribuye por parte de mercados e inversores al interés mostrado hacia la compañía por parte del gigante estadounidense, y por tanto no así a los últimos resultados adelantados por Puig, que a finales del pasado mes de abril informaba de un primer trimestre de 2026 que habían completado con ventas de 1 215,3 millones de euros (+0,78 por ciento).

Poniendo valores a este reciente desempeño bursátil, las acciones de Puig abrían la jornada de cotización del lunes 23 de marzo marcando en los 14,80 euros por título. Cifra desde la que en justo 24 horas, y tras confirmarse al cierre de la Bolsa española la apertura de negociaciones entre Puig y The Estée Lauder aquel mismo día, llegaron a dispararse hasta un +18,92 por ciento, hasta marcar en los 17,60 euros en los que abrieron la jornada siguiente del 24 de marzo. Un valor sobre el que llegaron a escalar hasta los 18,89 euros que tocaron a fecha del pasado 21 de abril, aunque para ya desde ahí, y mientras se mantenían abiertas las negociaciones, estabilizarse en la cota de los 17 euros, y marcando en esos 17,64 euros al cierre de la jornada de cotización de este pasado jueves 21 de mayo.

Frente a esta escalada, todo sitúa a lo de hoy como a un certero golpe de corrección por parte de los mercados sobre las acciones de Puig. Unos títulos que en cualquier caso, y fijando para ello como base esos 15,25 euros en los que sus acciones han abierto la jornada bursátil de hoy, acumulan a sus espaldas una depreciación de un -37,75 por ciento, desde esos 24,50 euros en los que se fijó el precio de las acciones de Puig para su salida a Bolsa.

Alphalyr, una plataforma de IA para el análisis de datos de la cadena de suministro, el retail y el e-commerce, ha sido la ganadora del Premio a la Innovación ANDAM 2026. La empresa ha recibido una dotación de 100,000 euros. Pili, que desarrolla colorantes de origen biológico para sustituir las alternativas petroquímicas, ha recibido el premio especial del jurado.

Esta edición de 2026 demuestra que la innovación en la moda se está estructurando en torno a dos ejes principales: la inteligencia artificial y los materiales y procesos más sostenibles.

El Comité de expertos se reunió el 20 de mayo de 2026 en el IFM de París para estudiar las candidaturas y seleccionar a los ganadores. Creado en 2017, este premio tiene como objetivo apoyar las innovaciones tecnológicas vinculadas a la transformación de la industria creativa y de la moda.

La IA en el centro de la innovación del concurso ANDAM 2026

“Con Alphalyr, la edición de 2026 marca la llegada de una IA aplicada al retail, a la cadena de suministro y a la gestión de ventas. En un contexto complicado para las marcas, especialmente para las más jóvenes, el reto pasa también por ayudar a las empresas a anticipar mejor la demanda y a ajustar sus flujos”, ha declarado Nathalie Dufour, fundadora y directora general de ANDAM, a FashionUnited.

La ganadora de 2026, Alphalyr, presidida y dirigida respectivamente por Bertrand Fredenucci y Nicolas Fellous, desarrolla una plataforma de inteligencia artificial para que las marcas y distribuidores de moda analicen y gestionen sus datos de la cadena de suministro, el retail y el e-commerce. En concreto, la empresa busca transformar los datos comerciales y operativos en decisiones prácticas para mejorar el rendimiento general de las empresas de moda.

Su tecnología interviene en el análisis de ventas, la gestión de inventarios, la dirección de la cadena de suministro, el seguimiento del rendimiento en el retail, la optimización del e-commerce, la previsión de la demanda y la ayuda a la toma de decisiones mediante IA.

Al conceder el primer premio a Alphalyr, ANDAM pone en valor soluciones de IA operativas, capaces de influir directamente en la eficiencia económica y medioambiental de la cadena de valor de la moda.

“También hemos visto de forma muy concreta y operativa la mejora que aporta la IA a la cadena de valor, ya sea en la eficiencia operativa o en el codesarrollo del enfoque creativo”, ha declarado en el comunicado Yann Gozlan, fundador de Creative Valley, una incubadora y aceleradora francesa dedicada a las start-ups innovadoras y miembro del comité ejecutivo.

Innovaciones orientadas a los materiales y la sostenibilidad

“Sin embargo, ANDAM mantiene su interés por las innovaciones en materiales, como demuestra el premio especial concedido a Pili y sus alternativas a los colorantes petroquímicos”, ha precisado Nathalie Dufour.

Pili, dirigida por Guillaume Boissonnat-Wu y Jérémie Blache, forma parte del ecosistema de las biotecnológicas aplicadas a los materiales y a la moda sostenible. Esta empresa francesa propone una alternativa a los colorantes petroquímicos.

Pili combina la fermentación microbiana y la química verde para producir colorantes y pigmentos de origen biológico. En particular, produce un índigo de origen biológico a partir de recursos renovables.

“Hemos descubierto una verdadera madurez y diversidad en la oferta de nuevos materiales, con una consideración cada vez más precisa de los retos ecológicos, especialmente del consumo de agua y carbono”, ha añadido Yann Gozlan.

Los dos finalistas recibirán una mentoría a cargo de Yann Gozlan y tendrán acceso a la red y al ecosistema de ANDAM. Además, el Comité de expertos también ha invitado a los 10 finalistas a presentar su tecnología en Inno-Tech durante Première Vision Paris, del uno al tres de septiembre de 2026.

ANDAM recuerda que los nueve ganadores anteriores han recaudado más de 200 millones de euros y han establecido alianzas con actores del sector del lujo y la moda.

La familia fundadora de H&M prosigue con la compra de acciones del grupo sueco. Su holding, Ramsbury Invest, ha adquirido títulos adicionales por valor de casi 39 millones de euros en una serie de operaciones regulares que se han prolongado durante varios meses, mientras la cotización de la acción retrocede desde principios de año.

Esta señal, metódica, está siendo analizada de cerca por los mercados. La familia fundadora de H&M ha vuelto a reforzar su participación en el grupo esta semana. Su holding patrimonial, Ramsbury Invest, ha adquirido más de 2,75 millones de acciones por un importe de unos 444 millones de coronas suecas (aproximadamente 39 millones de euros), según la declaración presentada al regulador financiero sueco y recogida por Zonebourse.

Las operaciones se han realizado a lo largo de tres sesiones consecutivas en la Bolsa de Estocolmo, con volúmenes significativos en relación con la liquidez diaria del título. En un contexto de rendimiento crónicamente inferior de H&M con respecto a su índice de referencia, los inversores siguen de cerca estas adquisiciones como un indicador clave de la postura del accionista de control.

Compras repartidas en tres sesiones

Según los datos de la autoridad del mercado sueca recopilados por Zonebourse, Ramsbury Invest ha intervenido de manera progresiva. El 18 de mayo, el holding absorbió 650,261 acciones de clase B a un precio medio de 160,98 coronas suecas. Al día siguiente, adquirió 600,000 títulos a 164,82 coronas, antes de un último tramo masivo de 1,5 millones de acciones a 160,77 coronas.

En total, la operación representa exactamente 2,750,261 acciones. Con ella se consolida una posición ya de por sí mayoritaria: Ramsbury Invest posee aproximadamente el 65,7 por ciento del capital, según el último informe anual. Si bien estas compras no modifican el equilibrio de control ni la estructura de gobierno corporativo, sí que sirven para blindar al accionariado de referencia.

Una acción a la baja desde principios de año

Esta nueva oleada de compras se produce mientras la trayectoria bursátil del título permanece bajo presión. Desde enero, la acción de H&M ha retrocedido más de un -13,5 por ciento, mientras que el índice OMX de Estocolmo ha progresado en el mismo periodo. Esta divergencia explica en parte el atractivo nivel de valoración en el que se producen las operaciones recientes, lo que ofrece a la familia fundadora un punto de entrada técnico para rebajar su precio de coste medio.

Una lectura industrial y a largo plazo del caso

Más allá del simple oportunismo de mercado, estas intervenciones regulares se inscriben en una lógica de insider. La familia mayoritaria cuenta con visibilidad directa sobre la estrategia industrial del grupo, sus decisiones logísticas y sus proyectos de transformación. Esta proximidad con el gobierno interno de la empresa confiere a estas operaciones una dimensión patrimonial clásica, permitiendo suavizar los puntos de entrada y acompañar lo más de cerca posible la trayectoria del grupo.

De hecho, H&M prosigue con la profunda transformación de su modelo, poniendo el acento en la gestión algorítmica de los stocks, una palanca fundamental para preservar los márgenes frente al auge de la competencia ultra low-cost. El refuerzo de la participación de la familia Persson confirma así la estabilidad del accionariado de referencia en un contexto de mercado más volátil, sustituyendo la volatilidad bursátil a corto plazo por una sólida convicción industrial a largo plazo.

Compagnie Financière Richemont, el grupo suizo de bienes de lujo, ha registrado un sólido desempeño en el ejercicio fiscal cerrado el 31 de marzo de 2026, navegando en un entorno geopolítico y macroeconómico en rápida evolución.

Las ventas del grupo han alcanzado los 22.420 millones de euros (26.040 millones de dólares), lo que representa un incremento del +11 por ciento a tipos de cambio constantes y del +5 por ciento a tipos reales. Este resultado ha estado respaldado por una sólida demanda local y los beneficios de una presencia regional diversificada, con un impulso que se ha mantenido en el cuarto trimestre, donde las ventas han crecido un +13 por ciento a tipos constantes.

El beneficio operativo del ejercicio ha crecido un +1 por ciento hasta los 4.500 millones de euros, mientras que el margen operativo se ha situado en el 20 por ciento, con una caída de 90 puntos básicos respecto al 20,9 por ciento del ejercicio anterior. El beneficio neto del año ha aumentado un +27 por ciento hasta los 3.500 millones de euros, impulsado por un sólido resultado operativo y por la no repetición de una depreciación de 1.000 millones de euros correspondiente a Yoox Net-a-Porter (YNAP) en operaciones discontinuadas durante el ejercicio anterior.

En su comentario, el presidente de Richemont, Johann Rupert, ha señalado que la incertidumbre probablemente persistirá en el mercado global, especialmente en lo que respecta a los desarrollos en Oriente Medio. Rupert ha indicado que el grupo seguirá apoyándose en su orientación a largo plazo, en las identidades diferenciadas de sus marcas y en un enfoque operativo disciplinado para mantener el atractivo de sus firmas y generar valor sostenible.

Las Américas y Oriente Medio lideran el desempeño regional

Todas las regiones geográficas han contribuido al crecimiento del grupo durante el ejercicio. El desempeño en las Américas ha sido especialmente destacado, con ventas que han aumentado un +8 por ciento a tipos reales y un +17 por ciento a tipos de cambio constantes hasta los 5.700 millones de euros, impulsadas por una demanda doméstica sostenida a lo largo del año y un crecimiento de doble dígito en sus Maisons de joyería y en los relojeros especializados.

Las ventas en la región de Oriente Medio y África han crecido un +6 por ciento a tipos reales y un +13 por ciento a tipos constantes hasta los 2.000 millones de euros. El crecimiento de doble dígito registrado en los tres primeros trimestres en Oriente Medio y África se vio interrumpido en marzo por el conflicto regional, lo que provocó una caída del -3 por ciento en las ventas del cuarto trimestre a tipos de cambio constantes.

En Europa, las ventas han aumentado un +7 por ciento a tipos reales y un +9 por ciento a tipos constantes hasta los 5.300 millones de euros, impulsadas por una demanda local de doble dígito y un gasto turístico positivo, especialmente en Italia, Alemania y el Reino Unido. Asia Pacífico ha retomado el crecimiento con ventas al alza del +1 por ciento a tipos reales y del +8 por ciento a tipos constantes hasta los 7.200 millones de euros, respaldadas por el sólido desempeño de Corea del Sur, Australia y Singapur. Dentro de Asia Pacífico, las ventas combinadas en China, Hong Kong y Macao han crecido en cifras bajas de un solo dígito a tipos constantes. Japón ha registrado un incremento de ventas del +2 por ciento a tipos reales y del +9 por ciento a tipos constantes hasta los 2.200 millones de euros, con una aceleración hasta el +28 por ciento en el cuarto trimestre gracias a una sólida demanda local.

El canal minorista amplía el alcance directo al consumidor

Las ventas han crecido en todos los canales de distribución durante el ejercicio fiscal. Las ventas minoristas procedentes de tiendas propias han aumentado un +5 por ciento a tipos reales y un +12 por ciento a tipos constantes hasta los 15.800 millones de euros. Richemont ha ampliado su red minorista hasta 1.393 boutiques de gestión directa, que representan actualmente el 71 por ciento del total. Las ventas minoristas en línea han crecido un +2 por ciento a tipos reales y un +8 por ciento a tipos de cambio constantes hasta los 1.400 millones de euros.

En total, las ventas directas al consumidor (D2C) han representado el 77 por ciento de las ventas totales del grupo, con un ligero incremento respecto al año anterior. Las ventas mayoristas, que incluyen socios franquiciados, socios minoristas multimarca, agentes e ingresos por royalties, han aumentado un +4 por ciento a tipos reales y un +9 por ciento a tipos constantes hasta los 5.200 millones de euros, lo que representa el 23 por ciento de las ventas totales.

Las Maisons de joyería impulsan la rentabilidad mientras los relojeros se estabilizan

Las Maisons de joyería del grupo, que incluyen Buccellati, Cartier, Van Cleef & Arpels y Vhernier, han registrado un incremento de ventas del +8 por ciento a tipos reales y del +14 por ciento a tipos constantes hasta los 16.500 millones de euros, con una aceleración de las ventas en el cuarto trimestre del +16 por ciento a tipos de cambio constantes.

El segmento de relojeros especializados, integrado por marcas como A. Lange & Söhne, IWC Schaffhausen, Jaeger-LeCoultre, Panerai, Piaget, Roger Dubuis y Vacheron Constantin, ha registrado una caída del -4 por ciento en ventas a tipos reales hasta los 3.100 millones de euros. A tipos de cambio constantes, las ventas de los relojeros han crecido un +1 por ciento, lo que apunta a una estabilización tras un período de 24 meses de dificultades para el mercado relojero global. El desempeño ha mejorado en la segunda mitad del año, especialmente en A. Lange & Söhne, Jaeger-LeCoultre y Vacheron Constantin.

Richemont también ha anunciado una transacción privada, el 22 de enero de 2026, para desinvertir la propiedad total del relojero especializado Baume & Mercier al grupo italiano de lujo Damiani Group. Se espera que la operación se cierre en el verano de 2026.

El área de negocio "Otros" del grupo, que incluye las Maisons de Moda y Accesorios y la plataforma de relojes de segunda mano Watchfinder & Co., ha registrado una caída del -2 por ciento en ventas a tipos reales hasta los 2.700 millones de euros, aunque ha crecido un +3 por ciento a tipos constantes. El desempeño ha estado respaldado por el sólido impulso de Peter Millar y Alaïa, junto con una alentadora mejora secuencial en Montblanc.

El consejo de administración ha propuesto un dividendo ordinario de 3,30 francos suizos por acción "A" y por cada diez acciones "B", lo que representa un incremento del +10 por ciento respecto al ejercicio anterior. El consejo también ha propuesto un dividendo especial adicional de 1,00 franco suizo por acción "A" y por cada diez acciones "B", sujeto a la aprobación de los accionistas en la junta general anual prevista para el 9 de septiembre de 2026.

Madrid – Tras cerca de dos meses de intensas negociaciones, finalmente no habrá fusión, ni adquisición, ni absorción, ni cualquier otra operación que se le parezca, que conduzca a la integración en una sola compañía de los negocios de la multinacional española de la moda y la belleza el grupo Puig, y del de la compañía estadounidense The Estée Lauder Companies. Sociedades ambas desde las que ya han informado, a través de respectivos comunicados, de que finalmente han cerrado sin alcanzar un acuerdo las negociaciones para su potencial integración en las que se mantenían, al menos de manera oficial, desde el pasado 23 de marzo.

Desde misivas de este modo separadas, aunque similares en cualquier caso tanto en su fondo como en su misma estructura, y además difundidas de manera exacta desde Barcelona y Nueva York a las 22:05 horas de la noche de este jueves 21 de mayo, hora de verano de Europa Central (CEST), las 16:05 horas de la tarde —y por tanto al cierre de la Bolsa de Nueva York—, hora de la Costa Este, empezando por Puig, la compañía propietaria de casas de moda como Carolina Herrera, Jean Paul Gaultier o Paco Rabanne, informaba en esos términos de que se han puesto finalmente fin a las negociaciones con The Estée Lauder sin haber logrado alcanzar un acuerdo para su fusión. Más que probable posibilidad sobre la que han querido recordar que ya a fecha del pasado 23 de marzo, cuando se informó de la apertura de las conversaciones con la multinacional estadounidense de la belleza, se señaló que, a falta de un acuerdo formal, “no puede garantizarse que pueda haber una operación ni sus términos”. Un apunte tras el cual, y a través de unas declaraciones atribuidas a su director ejecutivo, Jose Manuel Albesa, la compañía española ha destacado lo “enriquecedor” de todo este proceso, defendido la solidez de su modelo de negocio, y adelantado el que, a partir de aquí y como han tratado de hacer en todo momento, el grupo seguirá enfocado en la ejecución de sus estrategias para la generación de valor para sus accionistas, no descartando el para ello la evaluación de nuevas operaciones de fusiones y adquisiciones (M&A).

“Valoramos las enriquecedoras conversaciones que se han mantenido con The Estée Lauder Companies”, señala Jose Manuel Albesa, CEO de Puig, desde el comunicado remitido por la compañía a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) desde el que se informa del fin de las negociaciones con el grupo estadounidense. “Puig cuenta con una sólida trayectoria de crecimiento, por encima del mercado de la belleza premium”, y “seguimos plenamente enfocados en la ejecución de nuestra estrategia y en impulsar un crecimiento rentable, velando en todo momento por los intereses de todos nuestros ‘stakeholders’”; y desde ese compromiso, añade el director ejecutivo de Puig, “esta decisión no modifica nuestra hoja de ruta estratégica”, desde la que “seguimos construyendo sobre nuestras fortalezas en belleza premium, con una gestión centrada en las marcas, creatividad, agilidad y un crecimiento disciplinado”.

A lo largo de los 112 años de historia de la compañía, y con el respaldo de sus últimos resultados del ejercicio de 2025, y del primer trimestre de 2026, “hemos demostrado una cultura diferencial que nos ha permitido cumplir con todos nuestros compromisos desde nuestra salida a Bolsa, alcanzando los objetivos de crecimiento, mejora del margen y reforzando nuestro balance”, defiende Albesa. Mientras que, y mirado ya de cara al futuro, “nuestra sólida estructura de capital nos otorga flexibilidad para acometer un amplio abanico de alternativas estratégicas alineadas con nuestras prioridades a largo plazo”, y para las que “continuaremos aplicando un enfoque altamente selectivo y orientado a la creación de valor en M&A, para seguir complementando nuestro portfolio”. Así pues, y a pesar de este cierre sin acuerdo para la eventual fusión con The Estée Lauder, “hoy reafirmamos nuestra confianza en nuestras ‘Love Brands’ y en nuestros excepcionales equipos, así como en nuestra fortaleza como compañía independiente para generar valor a largo plazo”.

Con The Estée Lauder barajando la venta de activos

Replicando —casi— al detalle la estructura de ese comunicado, su fondo y prácticamente hasta sus mismas comas, nos encontramos ya con la declaración emitida de manera paralela por The Estée Lauder Companies. Una nota para la que en su caso se han incorporado declaraciones de Stéphane de La Faverie, presidente y director ejecutivo del gigante estadounidense de la belleza, quien, del mismo modo que lo ha hecho Albesa, se ha dirigido a los accionistas de su compañía destacando el valor constructivo de las negociaciones; la fortaleza y el valor igualmente diferencial con el que cuenta a su entender su modelo de negocio, que opera a nivel interno ajustándose a las directrices de un modelo operativo bautizado como “One ELC”; y el cómo seguirán enfocándose en la ejecución de sus propias estrategias para el crecimiento, en particular en las que se contemplan ejecutar en el marco de la implementación de su último plan estratégico, “Beauty Reimagined”, y en su caso —y no siendo un apunte menor— sin descartar la desinversión y venta de activos.

“Estamos agradecidos por las conversaciones que hemos tenido con Puig”, y tras darlas por concluidas sin acuerdo, “hoy estamos reiterando nuestra confianza en el poder de nuestras increíbles marcas, nuestros talentosos equipos y nuestra fortaleza como empresa independiente”. “Somos más optimistas que nunca sobre nuestra capacidad de desbloquear un valor significativo a largo plazo a través de ‘Beauty Reimagined’, y seguimos centrados en acelerar ese progreso”, para lo que “contamos con una de las carteras más poderosas de marcas belleza de lujo del mundo, respaldada por una renta variable excepcional en todas las categorías, geografías y segmentos de consumidores”, por lo que “creemos que estamos en una posición única para impulsar un crecimiento sostenible a largo plazo a nivel mundial”, defiende Stéphane de La Faverie, presidente y director ejecutivo de The Estée Lauder Companies.

“A través de ‘Beauty Reimagined’ y la implementación de nuestro modelo operativo ‘One ELC’, estamos construyendo una organización más rápida, más ágil y centrada en el consumidores, que está acelerando la innovación, fortaleciendo la ejecución, ampliando las ideas ganadoras a nivel mundial e invirtiendo detrás de las oportunidades de mayor crecimiento en toda nuestra cartera”, ha tratado de profundizar. Y mientras la compañía se mantiene en esa estrategia, “al mismo tiempo, continuaremos evaluando y evolucionando nuestra cartera para garantizar que tenemos los activos adecuados para impulsar las oportunidades de crecimiento más atractivas, incluidas las posibles adquisiciones y desinversiones”, apunte con el que ya se advierte de que la compañía baraja el desprenderse de parte de su cartera. En cualquier caso, apostilla La Faverie, “seguimos centrados incansablemente en impulsar el crecimiento sostenible de las ventas, ampliar rentabilidad y ofrecer un sólido margen operativo ajustado de dos dígitos a lo largo del tiempo, todo ello a la vez que creamos valor a largo plazo para los accionistas”.

El grupo estadounidense de calzado Deckers Brands ha presentado sus resultados financieros correspondientes al cuarto trimestre fiscal y al ejercicio completo cerrado el 31 de marzo de 2026, con ingresos récord impulsados por el continuo dinamismo de Hoka y Ugg.

En el conjunto del ejercicio fiscal 2026, las ventas netas han aumentado un +9,8 por ciento hasta los 5.470 millones de dólares, frente a los 4.990 millones del año anterior. A tipo de cambio constante, las ventas netas han experimentado un incremento del +9 por ciento. El beneficio neto también ha crecido, con un beneficio diluido por acción de 7,02 dólares frente a los 6,33 dólares del ejercicio 2025.

"El ejercicio 2026 ha sido otro año récord para Deckers, con un crecimiento de ingresos y beneficios impulsado por el continuo dinamismo de Hoka y la fortaleza sostenida de Ugg", ha declarado Stefano Caroti, presidente y consejero delegado, en un comunicado.

Resultados por marca liderados por Hoka y Ugg

Los resultados por división de marca han reflejado un año sólido para las enseñas principales. Las ventas netas de Hoka han aumentado un +15,9 por ciento hasta los 2.590 millones de dólares, frente a los 2.230 millones del ejercicio anterior. Las ventas netas de Ugg han crecido un +8,2 por ciento hasta los 2.740 millones de dólares, en comparación con los 2.530 millones previos. Por su parte, el resto de marcas del porfolio ha registrado un descenso del -33,9 por ciento en ventas netas, hasta los 146,20 millones de dólares frente a los 221,20 millones, debido principalmente a la eliminación progresiva de las operaciones independientes de Koolaburra y la venta de Sanuk.

En cuanto a los canales de distribución, las ventas netas del canal mayorista han aumentado un +12,3 por ciento hasta los 3.210 millones de dólares, frente a los 2.860 millones anteriores. Las ventas netas del canal directo al consumidor han crecido un +6,3 por ciento hasta los 2.260 millones de dólares desde los 2.130 millones, mientras que las ventas netas comparables del canal directo han subido un +4,6 por ciento.

A nivel geográfico, las ventas netas en el mercado nacional estadounidense se han mantenido estables con un incremento del +0,2 por ciento hasta los 3.190 millones de dólares. Por el contrario, las ventas netas internacionales han crecido de forma significativa, un +26,8 por ciento, hasta los 2.280 millones de dólares frente a los 1.800 millones del ejercicio anterior. El margen bruto del ejercicio completo se ha situado en el 57,7 por ciento frente al 57,9 por ciento, mientras que el beneficio operativo ha alcanzado los 1.260 millones de dólares, frente a los 1.180 millones previos.

"Nuestra solidez financiera y nuestro potente modelo operativo siguen impulsando nuestras marcas líderes en sus categorías, generando un crecimiento de alta calidad y respaldando inversiones focalizadas en nuestras oportunidades a largo plazo", ha afirmado Steve Fasching, director financiero del grupo estadounidense, en un comunicado de prensa.

Las ventas netas del cuarto trimestre crecen casi un 10 por ciento

Durante el cuarto trimestre fiscal, las ventas netas han aumentado un +9,6 por ciento hasta los 1.120 millones de dólares, frente a los 1.020 millones del mismo periodo del año anterior. A tipo de cambio constante, las ventas netas han crecido un +7,7 por ciento.

Las ventas netas de Hoka en el trimestre han aumentado un +14,5 por ciento hasta los 671,20 millones de dólares, y las de Ugg han crecido un +9,2 por ciento hasta los 408,60 millones de dólares. El resto de marcas ha descendido un -35,6 por ciento hasta los 39,50 millones de dólares. El canal mayorista ha impulsado los ingresos un +7,1 por ciento hasta los 654,90 millones de dólares, mientras que el canal directo al consumidor ha avanzado un +13,2 por ciento hasta los 464,40 millones de dólares, con unas ventas netas comparables del canal directo que han subido un +8,2 por ciento.

Los mercados internacionales han seguido siendo el motor del crecimiento en el cuarto trimestre, con un aumento del +25,5 por ciento hasta los 469,50 millones de dólares, mientras que las ventas en el mercado nacional estadounidense han subido ligeramente un +0,3 por ciento hasta los 649,80 millones de dólares. El beneficio operativo del cuarto trimestre ha sido de 156,70 millones de dólares frente a los 173,90 millones, y el beneficio diluido por acción ha descendido ligeramente hasta los 0,96 dólares frente al dólar del mismo periodo del año anterior.

Perspectivas para el ejercicio fiscal 2027 y marco plurianual

Para el periodo de 12 meses que finalizará el 31 de marzo de 2027, se prevé que las ventas netas consolidadas se sitúen en un rango de entre 5.860 millones y 5.910 millones de dólares. Se espera que las ventas netas de Hoka aumenten en un porcentaje de dos dígitos bajos, mientras que se prevé que Ugg crezca en un porcentaje de un solo dígito medio. El margen bruto se estima en aproximadamente el 56,5 por ciento, con un margen operativo previsto en torno al 21,5 por ciento. El beneficio diluido por acción se proyecta entre 7,30 y 7,45 dólares.

De cara al futuro, el grupo ha esbozado un marco financiero plurianual para los ejercicios fiscales que finalizarán entre el 31 de marzo de 2028 y el 31 de marzo de 2030. La compañía prevé que las ventas netas consolidadas aumenten en porcentajes anuales de un solo dígito alto, respaldadas por un crecimiento de dos dígitos bajos en Hoka y de un solo dígito medio en Ugg. Se espera que el margen operativo se mantenga en el rango bajo del 20 por ciento, con un programa continuado de recompra de acciones que impulsará un crecimiento del beneficio diluido por acción de dos dígitos bajos.

Europa está experimentando actualmente un auge significativo y duradero en el running, impulsado por factores como el enfoque en la salud tras la pandemia, la irrupción de la Generación Z y la creciente popularidad de los clubes de corredores sociales. Esta sólida tendencia ofrece una oportunidad para las marcas con un legado arraigado en el running. Sin embargo, para aprovechar este resurgimiento de forma sostenible, primero deben reajustar su enfoque.

Saucony es una de esas firmas que está superando al mercado en general. La empresa continúa su transformación en el marco de un despliegue estratégico meditado y deliberado. Su reconversión en Europa está siendo dirigida por Cameron Black, vicepresidente y director general de Saucony para Europa, Oriente Medio y África (EMEA), quien fue nombrado para el cargo con la tarea de aprovechar y capitalizar el legado de la marca y revitalizarla para un consumidor más joven y centrado en la moda.

Antes de Saucony, Black había sido director general de Hoka en Deckers Brands, y había desempeñado un papel clave en la firma de calzado durante un periodo de aceleración. Cuando Black fue nombrado, Hoka facturaba unos 140 millones de dólares a nivel mundial, y para cuando se marchó, se acercaba a los dos mil quinientos millones de dólares. Black vio una oportunidad similar de crecimiento y revitalización en Saucony, una marca histórica fundada en 1898 que había estado en declive bajo su grupo matriz, Wolverine Worldwide.

Sin embargo, desde el nombramiento de Black hace casi tres años, ya se ha producido un cambio significativo. En el informe financiero más reciente del gigante estadounidense del calzado para el año fiscal 2025, se atribuyó a Saucony el impulso del rendimiento del grupo, con ventas que ascendieron a 533,1 millones de euros, un aumento del +31,14 por ciento con respecto al año anterior.

“El impulso que tiene Saucony en este momento, especialmente en Europa, no tiene parangón”, ha declarado Black. “Hemos conseguido transformar una marca que un distribuidor llegó a calificar de ‘anticuada’ en una que ahora describe como ‘radical’. Esa ha sido mi trayectoria hasta ahora con Saucony, y es un momento realmente emocionante para formar parte de la marca”.

Los “Move Makers” y un formato de marketing de activación

Los primeros pasos de Black en Saucony se centraron en la implementación de un modelo de construcción de marca, al tiempo que se cambiaba el enfoque hacia un grupo de consumidores específico en el rango de 25 a 35 años. Bautizado internamente como los “Move Makers”, este público está atento a las tendencias y es prescriptor de moda, lo que marca un distanciamiento de un posicionamiento intrínsecamente centrado en el deporte y acerca a Saucony a su misión de fusionar rendimiento y estilo de vida.

Para dirigirse a este grupo, era necesario un cambio de percepción que finalmente se logró al desviar la inversión en marketing de la activación de ventas, el trade marketing y la conversión en la parte baja del embudo, que representaban el 97 por ciento del presupuesto, para destinarla principalmente a la activación de marca, que ahora constituye el 65 por ciento del presupuesto.

“Ese enfoque único nos ha permitido sobreinvertir en ese grupo de consumidores y, al hacerlo, transformar la percepción de la marca”, ha afirmado Black. “Saucony se ha vuelto más joven, más cool y más orientada a las tendencias, y ese grupo de consumidores está creando ahora un efecto halo también en otros segmentos demográficos. Tanto si compraban productos de lifestyle como de rendimiento, los tratábamos como un cliente unificado. Vemos a Saucony en la intersección de la cultura del running, el estilo de vida y el rendimiento, por lo que no queríamos separar las audiencias para cada categoría”.

Londres como modelo para una expansión más amplia

Este enfoque se extendió al despliegue europeo, para el cual Londres se convirtió en el primer y principal foco de Saucony en 2024. El reto, según Black, era hacer crecer una marca relativamente pequeña en un entorno dominado por empresas con enormes presupuestos y recursos. Por lo tanto, alrededor del 70 por ciento de la inversión en marketing de la marca en Europa se destinó únicamente a Londres, con el marketing de comunidad como protagonista.

“Nuestros equipos están profundamente conectados con esas comunidades, forman parte de ellas y, en muchos sentidos, ellos mismos son el consumidor objetivo”, ha explicado Black. “Reestructuramos la organización en torno a esa idea”.

Dos iniciativas significativas tomaron forma en Londres, que finalmente constituyeron un modelo de cómo la marca está planificando y expandiéndose a nuevos mercados. La Saucony 10K es un pilar fundamental. La edición londinense del evento se lanzó en 2024, y este año agotó las inscripciones con más de 20.000 corredores. Los participantes estaban firmemente arraigados en el grupo objetivo de Saucony y también participaron en activaciones más pequeñas como el Shoreditch Run Club, creando una comunidad a partir de personas que necesitaban un espacio físico.

A continuación, se eligió Covent Garden como emplazamiento para la primera flagship de la marca en el Reino Unido, por su gran afluencia de público y su céntrica ubicación. El espacio de dos plantas se describe como un “centro cultural” para esta comunidad de corredores, donde se destaca el legado de la marca en un entorno multifuncional. “La tienda está haciendo exactamente lo que esperábamos; se ha convertido en un auténtico centro comunitario para la marca en Londres”, ha comentado Black.

La ubicación se basó en la pequeña presencia de Saucony en el Reino Unido, donde ya operaba una tienda outlet en Cannock. Al igual que las estrategias pospandémicas de otros minoristas, este local respondió a la necesidad de gestionar el exceso de inventario de una manera limpia y eficaz, pero no es fundamental para el crecimiento actual de Saucony. “Obviamente, queremos que esos outlets funcionen bien, pero desde una perspectiva de retail más amplia, nuestro objetivo es asegurarnos de que los espacios flagship de París y Londres cumplan su función de construir la marca”, ha señalado Black.

Casi un año después de su debut con una tienda regional, Saucony ha encontrado una base sólida en el Reino Unido. “El próximo año, estamos en camino de hacer crecer el mercado del Reino Unido cinco veces más de lo que era en 2024”, ha informado Black. “Esa aceleración ha venido de sobreinvertir en el primer año y luego continuar esa inversión a lo largo del tiempo, con la tienda desempeñando un papel central en el impulso de la notoriedad y la organización de activaciones semanales”.

El “Pioneer Hub” parisino

Desde entonces, Saucony ha estado trasladando el modelo de Londres a París, donde la compañía celebró su primer evento 10K en diciembre y actualmente se prepara para la apertura de su flagship “Pioneer Hub”. Previsto para agosto, el edificio de cinco plantas combina retail, showrooms, espacios para eventos y oficinas, creando un centro polifacético donde también tendrán su sede los equipos que trabajan en el mercado parisino, “creando una conexión mucho más profunda entre la marca y la comunidad”, ha señalado Black.

Las activaciones se extenderán después a la Paris Men’s Fashion Week, y el centro acogerá un evento inaugural durante la edición de enero de 2027. La participación en la semana de la moda es imperativa para la misión de Saucony de reposicionarse como una “auténtica marca de run-lifestyle”. “Somos afortunados porque Saucony tiene un archivo de productos muy rico”, ha añadido Black. “Podemos inspirarnos en diferentes épocas y tendencias, desde los años 70 hasta hoy. En este punto, nos vemos genuinamente como una marca tanto de lifestyle como de running de alto rendimiento”.

Incluso antes de la apertura del centro, la popularidad de Saucony en Francia ya se había disparado. Para probar el mercado, la marca abrió varias pop-ups parisinas, presentando su concepto centrado en el running a la base de consumidores locales. Como resultado, Saucony vio cómo el interés en su categoría de running aumentaba un +487 por ciento en Francia, impulsado en gran medida por los consumidores de París, lo que convierte a la ciudad en una de las urbes clave de Saucony a nivel mundial, junto con Londres, Nueva York y Tokio.

Esto también se ha reflejado en la respuesta al producto. La zapatilla Omni 9, de “inspiración running”, por ejemplo, se ha convertido en la silueta más vendida de la marca, con un aumento de 1.400 clics a la página en el Reino Unido durante el último año. La categoría de lifestyle, por su parte, también ha aumentado un +4.500 por ciento en impresiones, una oda a la capacidad del equipo para crear productos para su base de consumidores, prestando atención al color, la estética y la forma, manteniendo al mismo tiempo una perspectiva global.

La forma en que estos productos se despliegan en la tienda es fundamental. En Covent Garden, donde el perfil demográfico del consumidor está definido en gran medida por el tráfico turístico, Saucony ha descubierto que los compradores se inclinan por la comodidad y la amortiguación, en lugar de por los estilos de running más competitivos y orientados a la velocidad. Black sospecha que París puede ser diferente.

“Es un distrito mucho más orientado a la moda, y otras marcas de la zona también se inclinan mucho por un posicionamiento de lifestyle. Esperamos que el consumidor de París se alinee aún más con nuestro perfil ‘Move Maker’: un consumidor orientado a la moda pero que sigue siendo activo”.

Un enfoque mercado por mercado

Este despliegue meditado está presente en muchas de las decisiones de Saucony, incluyendo en qué mercados planea entrar a continuación. “Lo importante para nosotros es que cuando entramos en una ciudad, lo hacemos bien. No queremos estirar tanto nuestros presupuestos que no podamos ejecutar al nivel que deseamos”, ha dicho Black.

Berlín ha sido identificado como un mercado prioritario secundario, como reflejan los planes de acoger la primera Saucony 10K de la ciudad, que tendrá lugar el 20 de junio. El evento fue descrito por Black como el “primer gran paso para sobreinvertir en Alemania con una estrategia sostenida a largo plazo”, que ahora puede realizarse sin sacrificar la inversión en otros lugares. “De hecho, hemos seguido aumentando la inversión tanto en Londres como en París”, ha señalado Black.

El próximo año, Saucony comenzará a introducir activaciones similares en Milán. Al igual que en el Reino Unido, Saucony ya opera varios outlets en Italia, pero al aplicar su modelo básico de despliegue en el mercado, es probable que haya más planes en marcha para la región. “El retail es definitivamente parte de ese modelo, pero vamos paso a paso”, ha afirmado Black.

Esta mentalidad es notable en un mercado global que se ha mostrado relativamente reacio a adoptar plenamente el retail. Sin embargo, como subraya Black, los espacios físicos son imprescindibles para Saucony, sobre todo porque busca atender a los consumidores que buscan experiencias reales. “Una parte importante de nuestra estrategia es formar parte de las comunidades a las que servimos”, ha dicho Black. “Para hacerlo eficazmente, se necesita un lugar físico donde los consumidores puedan reunirse e interactuar con la marca. Por eso, París, Londres y las futuras tiendas en ciudades clave son una parte tan integral de la estrategia”.

La escala de esta huella de retail no es importante, señala Black antes de reafirmar que no hay un plan de despliegue masivo en el horizonte. “Lo que importa es tener presencia en las ciudades clave adecuadas, y ser muy intencionados sobre dónde y cómo aparecemos”, ha concluido.

Nueva York - El gigante estadounidense de la distribución Walmart ha publicado este jueves unos ingresos superiores a lo previsto para su primer trimestre fiscal (de febrero a abril), pero sus directivos han advertido de que los consumidores estadounidenses se ven presionados por el regreso de la inflación.

Los ingresos se han situado en 177,8 mil millones de dólares, lo que supone un aumento del +7 por ciento en comparación con el mismo periodo del año anterior, según un comunicado. Esta cifra supera las previsiones de la empresa, que apuntaban a una horquilla de entre el 3,5 por ciento y el 4,5 por ciento.

Con una presencia consolidada en internet desde hace tiempo, Walmart ha hecho de este canal una prioridad estratégica desde 2016 con la compra de la start-up Jet.com, uno de los actores más dinámicos del sector.

El grupo de Bentonville (Arkansas) ha aprovechado su red de tiendas y almacenes para garantizar entregas rápidas y a costes controlados de los pedidos en línea, con el objetivo de recortar distancias con Amazon.

En el primer trimestre, las ventas por internet han aumentado un +26 por ciento interanual y ya representan el 23 por ciento de los ingresos totales de la compañía. Este enfoque digital también ha permitido a Walmart desarrollar un negocio de publicidad en línea, que ya es significativo. El grupo también ha creado Walmart Marketplace, una plataforma abierta a terceras empresas, siguiendo el modelo de Amazon.

Además, hace poco menos de un año, lanzó un asistente de inteligencia artificial (IA) llamado Sparky, que acompaña a los clientes en sus compras.

Presión sobre los consumidores

Como contrapartida al crecimiento del grupo, sus márgenes se han visto afectados por la subida del precio del combustible. El contexto geopolítico y la aceleración de la inflación también están afectando a los clientes.

“En Estados Unidos, los consumidores están bajo presión y acuden a Walmart en busca de buenas ofertas”, ha declarado el director ejecutivo, John Furner, en el que ha sido su primer trimestre al frente del líder mundial de la distribución.

El director financiero, John David Rainey, ha indicado que la cantidad media de gasolina comprada en las estaciones de servicio del grupo había caído a su nivel más bajo desde 2022. “Es un indicador de la presión” que sufren los clientes, “que están moderando su consumo”, ha explicado.

Si el estrecho de Ormuz permanece cerrado y los precios del petróleo se mantienen altos, “esto podría provocar subidas de precios” en Walmart, ha advertido el directivo, especialmente en la alimentación.

El beneficio neto ha alcanzado los 5,49 mil millones de dólares, un +18 por ciento más. El beneficio por acción, excluyendo elementos excepcionales —el dato de referencia para los inversores—, se sitúa en 66 centavos, en línea con las previsiones de los analistas. A pesar del ritmo del primer trimestre (+7 por ciento), Walmart ha confirmado sus previsiones anuales y su horquilla de crecimiento de entre el 3,5 por ciento y el 4,5 por ciento, lo que significa que espera una desaceleración en los próximos trimestres. Esta perspectiva ha enfriado los ánimos de los inversores. En las operaciones electrónicas previas a la apertura de Wall Street, la acción caía casi un -4 por ciento.

“Algunos inversores han considerado estas previsiones algo decepcionantes”, ha comentado Neil Saunders, analista de GlobalData. Sin embargo, el analista ve el vaso medio lleno y ha elogiado la capacidad de Walmart para mantener sus objetivos “a pesar de un grave deterioro de la situación financiera de los consumidores debido a la gasolina y la inflación”.

Ser capaz de lograr un crecimiento anual como el que espera el grupo constituiría “una sólida expansión” y le permitiría ganar cuota de mercado, ha argumentado el analista.

A nivel geográfico, el gigante de la distribución se ha visto impulsado por su negocio internacional, con unas ventas un +18 por ciento superiores a las del mismo periodo de 2025. Este impulso compensa el menor crecimiento de la enseña Walmart en Estados Unidos (+4,5 por ciento) y de su filial de tiendas de bajo coste Sam's Club (+6,1 por ciento). No obstante, el aumento de los ingresos en Estados Unidos fue el más alto en un año y medio, ha subrayado John Furner.

Ralph Lauren Corporation, el grupo estadounidense de estilo de vida de lujo, ha presentado sus resultados financieros correspondientes al cuarto trimestre y al ejercicio fiscal completo de 2026, con un rendimiento que ha superado las expectativas del mercado. La compañía ha alcanzado un hito financiero significativo al superar por primera vez en su historia los 8,000 millones de dólares en ingresos anuales.

En el ejercicio fiscal 2026 completo, los ingresos netos han aumentado un +14,6 por ciento en términos reportados, hasta los 8,110 millones de dólares. A tipo de cambio constante, los ingresos anuales han crecido un +11,8 por ciento. El beneficio neto del ejercicio ha alcanzado los 941,10 millones de dólares en términos reportados, frente a los 742,90 millones de dólares del año anterior. El beneficio diluido por acción del ejercicio completo se ha situado en 15,11 dólares en términos reportados y en 16,59 dólares en términos ajustados.

El cuarto trimestre se ha acelerado gracias a la expansión en Asia

Durante el cuarto trimestre, los ingresos netos han aumentado un +16,6 por ciento en términos reportados, hasta los 1,980 millones de dólares. El crecimiento ha sido del +12,1 por ciento a tipo de cambio constante, con un impacto positivo de la conversión de divisas de aproximadamente 450 puntos básicos.

El beneficio neto del cuarto trimestre ha aumentado hasta los 151,60 millones de dólares, o 2,45 dólares por acción diluida en términos reportados. El beneficio ajustado por acción diluida ha subido a 2,80 dólares, frente a los 2,27 dólares del cuarto trimestre del ejercicio fiscal 2025.

El rendimiento del cuarto trimestre ha estado liderado por el fuerte impulso en Asia, donde los ingresos netos han crecido un +30,6 por ciento en términos reportados, hasta los 563,60 millones de dólares. El crecimiento a tipo de cambio constante en la región ha sido del +27,6 por ciento, impulsado por las excepcionales ventas minoristas en China durante el período del Año Nuevo Lunar. Europa también ha registrado resultados sólidos, con unos ingresos del cuarto trimestre que han aumentado un +17,9 por ciento en términos reportados, hasta los 619,60 millones de dólares, o un +6,2 por ciento a tipo de cambio constante.

En Norteamérica, los ingresos netos han aumentado un +8,2 por ciento, hasta los 762,70 millones de dólares. La expansión ha estado impulsada por las ventas comparables en tiendas propias del canal directo al consumidor (D2C), que han crecido un +16 por ciento durante el trimestre. Este rendimiento ha contribuido a compensar los ingresos planos del canal wholesale en la región, que se han visto afectados por las reducciones planificadas de distribución en canales mayoristas de menor nivel.

Canales directos y crecimiento digital

Las ventas comparables globales del canal D2C han aumentado un +17 por ciento en el cuarto trimestre y un +13 por ciento en el ejercicio completo, mostrando un rendimiento positivo del retail en todos los canales geográficos.

El margen de beneficio bruto reportado del cuarto trimestre ha alcanzado el 69,7 por ciento, mientras que el margen bruto ajustado se ha expandido 110 puntos básicos respecto al año anterior, hasta el 69,7 por ciento. El beneficio operativo del trimestre se ha situado en 188,60 millones de dólares en términos reportados, lo que representa un margen operativo del 9,5 por ciento. En términos ajustados, el beneficio operativo ha alcanzado los 218,30 millones de dólares, con una expansión del margen operativo de 70 puntos básicos, hasta el 11 por ciento.

El desglose de los canales de venta durante el cuarto trimestre pone de manifiesto la fortaleza de las operaciones minoristas del grupo, que han generado 1,290 millones de dólares a nivel global, frente a los 656 millones de dólares de ingresos del canal wholesale. Las operaciones de licencias han aportado 32,80 millones de dólares durante el período de tres meses. El comercio electrónico ha superado a las redes de tiendas físicas en todos los principales mercados internacionales durante el cuarto trimestre. En Norteamérica, las ventas comparables del comercio digital han crecido un +21 por ciento, mientras que las tiendas físicas han aumentado un +14 por ciento. En Europa, el comercio digital ha crecido un +14 por ciento, frente a un aumento del +2 por ciento en las ubicaciones físicas. Asia ha registrado un incremento del +31 por ciento en comercio digital junto con un aumento del +25 por ciento en las operaciones de retail físico.

Al cierre del ejercicio fiscal 2026, la compañía ha ampliado su red global de tiendas corporativas hasta 594 establecimientos de gestión directa y 644 corners. La red global de tiendas incluye 287 ubicaciones flagship de Ralph Lauren y 307 outlets.

Se prevé un crecimiento de ingresos de un dígito medio para el ejercicio fiscal 2027

"Nuestros equipos en todo el mundo han ejecutado con excelencia y agilidad para lograr un sólido primer año de nuestro plan estratégico Next Great Chapter: Drive", ha declarado Patrice Louvet, presidente y consejero delegado de Ralph Lauren Corporation. Louvet ha expresado su confianza en la estrategia de crecimiento multimotor de la compañía, la disciplina operativa y la adopción de tecnologías de inteligencia artificial.

La compañía ha presentado sus previsiones preliminares para el ejercicio fiscal 2027, anticipando que los ingresos a tipo de cambio constante aumentarán en un dígito medio, en torno al +4 por ciento o +5 por ciento sobre una base comparable de 52 semanas. Se prevé que el margen operativo se expanda entre 40 y 60 puntos básicos a tipo de cambio constante, impulsado por ganancias moderadas en el margen bruto y el apalancamiento de los gastos operativos.

Para el primer trimestre del ejercicio fiscal 2027, se prevé que los ingresos a tipo de cambio constante crezcan entre un dígito medio y alto, con una expansión del margen operativo de entre 80 y 120 puntos básicos, favorecida por un tipo arancelario vigente más bajo del 10 por ciento. Según los tipos de cambio actuales, se espera que las divisas tengan un impacto neutro en los resultados del ejercicio completo.

El especialista estadounidense en denim Lee Jeans está a punto de cambiar de manos. Su empresa matriz, Kontoor Brands, ha confirmado la firma de un acuerdo con Authentic Brands Group para vender el negocio por hasta mil millones de dólares.

El acuerdo definitivo, que ha sido aprobado por el consejo de administración de Kontoor, incluye un valor de transacción inicial de 750 millones de dólares y un pago contingente (earnout) de 250 millones de dólares basado en el rendimiento futuro de Lee bajo la dirección de Authentic. Se espera que la transacción se cierre en la segunda mitad de 2026 y está sujeta a las aprobaciones regulatorias y a las condiciones de cierre.

En un comunicado, Scott Baxter, presidente, CEO y director del consejo de Kontoor, ha descrito la desinversión como un “paso deliberado para afinar nuestra cartera de marcas y desbloquear la capacidad de inversión para impulsar un crecimiento acelerado”.

Kontoor ya había confirmado sus planes de separarse de la marca Lee en su informe financiero de 2026, en el que Lee ya había sido clasificada como una operación discontinuada. En aquel momento, Baxter había señalado que la medida buscaba alinear la cartera del grupo “hacia un perfil de mayor crecimiento”.

Kontoor se reposiciona hacia un “perfil de mayor crecimiento”

Entonces comenzaron a circular rumores sobre posibles compradores, y Authentic se posicionó como uno de los favoritos en la carrera por la adquisición. Al incorporar Lee a su cartera, el gigante multimarca estadounidense amplía su larga racha de adquisiciones de marcas notables, situando a la firma junto a nombres como Guess, Dockers y Boardriders.

La propia Authentic ha experimentado un crecimiento significativo, con ventas que superan el objetivo quinquenal previo de alcanzar los 100.000 millones de dólares en ventas y con rumores de una posible salida a bolsa que empiezan a extenderse.

Mientras tanto, en Kontoor, el equipo está centrando su atención en Wrangler y Helly Hanson, dos marcas que, según Baxter, tienen “importantes oportunidades de mercado sin explotar”. Como resultado del acuerdo, la empresa estará ahora “mejor posicionada para impulsar un perfil de mayor crecimiento” en segmentos como el denim, el outdoor y el workwear.

Además de una cartera de marcas recién optimizada, Kontoor también aspira a mejorar su perfil de rentabilidad, fortalecer su balance, permitir una reinversión disciplinada y reforzar su compromiso de creación de valor a largo plazo para los accionistas.

Baxter añadió: “Quiero reforzar nuestro compromiso de apoyar a Lee durante todo el proceso de venta y agradecer personalmente al equipo de Lee por habernos llevado hasta donde estamos hoy. Creemos que este es un gran resultado para Kontoor, para el negocio de Lee y para Authentic”.

Grandes distribuidores de moda, entre los que se encuentran Primark, H&M Group y Zalando, han hecho un llamamiento a los gobiernos para que introduzcan reformas fiscales destinadas a hacer que la reventa y la reparación sean más viables comercialmente.

Esta iniciativa se produce después de que casi 70 organizaciones del sector de la moda y el textil firmaran una declaración conjunta coordinada por la Fundación Ellen MacArthur, en la que advierten de que los sistemas fiscales actuales siguen favoreciendo la producción de ropa nueva frente a los modelos de negocio circulares.

Entre los demás firmantes se encuentran Bestseller, Selfridges, Global Fashion Agenda, Arc’teryx, Decathlon, Vinted, Lacoste, Vestiaire Collective, ThredUp y Etsy.

El grupo insta a los legisladores de la UE, Estados Unidos y Canadá a reducir el IVA de los servicios de reventa y reparación, a disminuir los impuestos sobre el trabajo vinculados a los modelos de negocio circulares y a ampliar los sistemas de Responsabilidad Ampliada del Productor para financiar las infraestructuras de recogida y clasificación de textiles.

Las propuestas han recibido un apoyo especial por parte de los distribuidores que están ampliando sus operaciones de reventa, reparación y re-commerce, a medida que aumenta la presión en torno a los objetivos de sostenibilidad, los residuos textiles y los cambiantes hábitos de consumo.

Según el nuevo informe de la fundación, “The New Bottom Line: Policy levers to scale resale and repair for fashion”, unas reformas políticas específicas podrían aumentar los márgenes de beneficio bruto hasta un 55 por ciento para los negocios de reventa y alrededor de un 41 por ciento para los servicios de reparación. Se prevé que el mercado de la moda circular alcance los 393,000 millones de dólares en 2030, con un crecimiento que duplica el del sector de la moda en general.

“Hoy en día, [el modelo de reventa] está penalizado económicamente…”

En un comunicado, la directora de sostenibilidad de H&M Group, Leyla Ertur, ha declarado: “La reventa mantiene los productos en uso al tiempo que satisface la demanda de los clientes de opciones más asequibles y sostenibles. Pero hoy en día, este modelo de negocio sigue estando penalizado económicamente”.

“Si los gobiernos se toman en serio la circularidad, deben actuar eliminando la doble imposición, reduciendo los costes laborales y eliminando otras barreras que frenan la reventa”.

El responsable de moda y textil de la Fundación Ellen MacArthur, Mark Buckley, ha añadido: “El potencial de la moda para ser más circular es significativo, pero la economía juega en contra de la reventa y la reparación. Se incentiva a las empresas a utilizar nuevos recursos en lugar de invertir en mantener la ropa en uso durante más tiempo”.

La iniciativa forma parte del proyecto Fashion ReModel de la fundación, que apoya a marcas y distribuidores en el desarrollo de fuentes de ingresos a través de servicios de reventa, reparación, alquiler y reconstrucción (remaking). Las empresas participantes han informado de que los ingresos circulares crecen cuatro veces más rápido que las ventas generales de la empresa; sin embargo, este segmento todavía representa una parte relativamente pequeña de la facturación total.

Los negocios de reventa y reparación a menudo siguen soportando elevados costes laborales y suelen hacer frente a impuestos sobre los artículos en cada transacción, en lugar de únicamente en el punto de venta original.

La directora sénior de sostenibilidad de Vinted, Marianne Gybels, ha afirmado que para que los negocios circulares sean la primera opción, deben cumplir con lo que más importa a los consumidores, como la fiabilidad y la asequibilidad.

“Para liberar todo su potencial, las políticas deben apoyar modelos de negocio que hagan más accesibles las opciones circulares. Esto ayuda a que la segunda mano siga creciendo y ofrece a los consumidores alternativas asequibles y de alta calidad que son significativamente mejores para el impacto climático que comprar nuevo”, ha concluido Gybels.

El proveedor mundial de fibras textiles The Lycra Company ha cerrado oficialmente su proceso de reestructuración financiera y ha salido de la protección del Capítulo 11 —una disposición de la ley de quiebras estadounidense— el 20 de mayo de 2026. Este anuncio marca un hito decisivo para la empresa, con sede en Delaware.

La compañía afirma haber establecido una sólida estructura de capital. Esta recuperación, respaldada por nuevos accionistas de talla mundial, se acompaña de un balance financiero saneado para la empresa:

• La deuda total a largo plazo se ha reducido en más de 1.200 millones de dólares.
• La empresa ha obtenido nuevas inversiones por valor de más de 75 millones de dólares.
• La empresa ha obtenido nuevas inversiones por valor de más de 75 millones de dólares.

Este nuevo capítulo viene acompañado de importantes cambios en la cúpula directiva de la empresa. El anterior director general, Gary Smith, ha dimitido de su cargo y ha dejado la compañía. El equipo directivo se estructura ahora en torno a nuevos perfiles. Dean Williams, director financiero de la compañía desde su creación hace más de siete años, ha sido nombrado director general interino, mientras que Bruce Rubin, un directivo con 45 años de experiencia en los sectores de la energía y la química, asume el cargo de presidente ejecutivo en el nuevo consejo de administración.

“La salida de este proceso marca un momento decisivo para The Lycra Company”, ha declarado Dean Williams en un comunicado. El directivo añade que la empresa es ahora una organización financieramente más sólida, más centrada y posicionada para el crecimiento.

La empresa francesa Losanje, especializada en el upcycling de textiles, ha conseguido una inyección de capital de 6,7 millones de euros. El upcycling consiste en reutilizar material existente para crear un nuevo producto, como un bolso a partir de unos vaqueros. De este modo, el valor del producto residual aumenta y los residuos textiles se convierten en un negocio.

La última vez que la empresa, con sede en Varennes-Vauzelles, recaudó fondos fue en 2023. Aquella ronda, de 2,7 millones de euros, se destinó al desarrollo de un sistema de corte automatizado. Losanje demostró entonces que este método también es escalable con una exitosa línea de ropa de patchwork para la marca de moda Faguo.

Los inversores existentes, UI Investissement y Crédit Agricole, han vuelto a participar. Entre los nuevos financiadores se encuentran la plataforma Lita y el family office Evolem. Desde el sector público, también han contribuido la agencia francesa para la transición ecológica (ADEME), el banco estatal Bpifrance y la región de Borgoña-Franco Condado.

Entre los objetivos para los próximos años se encuentran aumentar la capacidad de producción, adquirir maquinaria industrial avanzada y contratar a más ingenieros. Además, la empresa se trasladará próximamente a unas nuevas instalaciones de 2.500 metros cuadrados en la cercana ciudad de Nevers.

En una publicación en LinkedIn, el cofundador Simon Peyronnaud describe un nuevo universo de la moda en el que su empresa desempeña un papel revolucionario, al mismo nivel que Vinted.

Peyronnaud, que fundó la empresa hace seis años, en 2020, junto con su socio Mathieu Khouri, confirma en la publicación que el año pasado suministraron a 50 clientes un total de 150.000 productos textiles procedentes del upcycling. Una cifra que quiere aumentar hasta los seis millones de prendas y accesorios para 2030.

La inyección de capital en Losanje es un nuevo impulso de Francia hacia la circularidad textil. Así, la empresa Reju anunció el año pasado la construcción de una fábrica para el reciclaje de poliéster (PET) en Sittard, financiada con fondos públicos neerlandeses. Mientras tanto, la empresa estadounidense de reciclaje de policotón Circ está construyendo unas instalaciones de 450 millones de euros en la ciudad de Saint-Avold, en el noreste de Francia.

Delphine Arnault, directora general de Dior, ha anunciado una reevaluación de la política de precios de la firma para ciertos productos, según ha informado el Financial Times. Durante la conferencia Business of Luxury, organizada por el diario británico y celebrada este lunes en Apulia, la directiva de la segunda marca del grupo LVMH por volumen de negocio ha subrayado la voluntad de reconquistar a una clientela ahuyentada por las fuertes subidas de precios de los últimos años.

“Estamos trabajando mucho en nuestra oferta de artículos de piel y somos muy prudentes con los precios”, ha declarado Delphine Arnault durante su intervención. Además, ha añadido: “No se puede subir el precio de un producto sin mejorar la percepción de su calidad. Es un punto esencial”. A modo de ejemplo, la dirección ha precisado que el precio del bolso Lady Dior, uno de sus bestsellers, no ha sufrido ninguna subida desde 2023, a excepción de los ajustes estrictamente ligados a la devaluación de dos divisas.

La renovación creativa como palanca de recuperación

Esta prudencia en los precios se inscribe en un amplio periodo de renovación estratégica. El año pasado, la firma nombró a Jonathan Anderson (exdirector creativo de la firma Loewe) como director artístico para revitalizar la imagen de la marca y frenar la caída de las ventas observada en un contexto de ralentización general del sector. La semana pasada, el diseñador presentó su sexta colección para la marca y su primer desfile Crucero en Los Ángeles.

Las primeras creaciones de Jonathan Anderson para la firma se pusieron a la venta en las boutiques el pasado dos de enero. Según la información del Financial Times, este primer lanzamiento incluía deliberadamente varios artículos a precios más asequibles, con el objetivo de ilustrar de forma concreta la nueva estética y la evolución de la estrategia comercial de la marca.

El hiperlujo tiene sus límites

La iniciativa de Dior pone de manifiesto los límites del hiperlujo y de la subida de precios aplicada en los últimos años por muchas de las firmas del sector, como Louis Vuitton o Chanel. Esta subida ha alejado a consumidores adinerados, al cliente aspiracional, al aficionado a la moda con un buen sueldo y al visitante ocasional de una marca que admiraba. El resultado: varias grandes firmas han registrado una ralentización de la demanda. Pero, como demuestran las declaraciones de la directora general de Dior, así como la información publicada por la prensa sobre una revisión de precios en las marcas del grupo Kering, las cosas están a punto de cambiar.

El retroceso en los precios que se está produciendo y la introducción de piezas más asequibles demuestran que la industria está considerando reequilibrar su oferta. El mercado se aleja de la ostentación en los precios para acercarse a un valor percibido como auténtico. Unos precios que, sin embargo, siguen siendo elevados, pero que se justifican por las realidades de la producción, cuyo eje artesanal es cada vez más reivindicado por las empresas del lujo.

Entrevista

En los últimos tres años, Reternity ha reforzado su estrategia con un rebranding, el impulso del canal wholesale y la entrada de inversores. La marca había contemplado abrir su primera tienda en Hamburgo, pero el proyecto no se materializó.

Aun así, el retail físico sigue en su hoja de ruta, con París como posible próxima ubicación. En esta entrevista, su cofundador explica la estrategia actual de la marca.

Empecemos echando la vista atrás. ¿Cómo fue el negocio a finales de año?

En 2025 vivimos un gran cambio. Por primera vez, hemos incorporado a un inversor, Carstensen, un potente socio comercial y de sourcing de Hamburgo que también produce para Snocks, entre otros. Ha sido un movimiento importante, especialmente para nuestra cadena de suministros. Nos hemos reposicionado de cara al futuro.

A principios de 2026, aunque muchas marcas de moda y empresas direct-to-consumer (D2C) tuvieron dificultades, nosotros arrancamos con un primer trimestre razonable, que se ha mantenido constante en comparación con el año anterior. Actualmente, nuestro enfoque no está solo en el crecimiento, sino sobre todo en la construcción de la marca, awareness, credibilidad y la rentabilidad. Precisamente en el sector de la moda, esto es una prioridad para muchos.

¿Qué tipo de participación ha adquirido Carstensen?

No ha sido un buy-out, sino un investment-case estratégico muy importante para nosotros. Tienen una participación relevante, pero no mayoritaria.

Pero ya se habían reposicionado antes de la entrada de los inversores.

En 2023 hicimos un gran rebranding. Desde entonces, nos hemos posicionado en un segmento de precio más alto y de una forma diferente. Hemos apostado fuerte por el canal multimarca y, al hacerlo, nos hemos despedido conscientemente de una comunidad online muy joven. Esto provocó una caída a corto plazo, pero fue algo que asumimos.

Económicamente, puede que hayamos tenido años con mayores ingresos en el pasado, pero ahora mismo ese no es el objetivo. Queremos posicionar la marca con los socios comerciales adecuados. A menudo hay que decir “no” a los grandes players para poder entrar en las grandes cuentas que realmente interesan. Para nosotros, este es el camino correcto.

Tras dos años en wholesale, ¿qué balance hacen?

Muy positivo. El mercado wholesale se ha convertido en uno de nuestros pilares más fuertes, tanto a nivel nacional como internacional. Además de la facturación, es un key-factor para la credibilidad y la visibilidad. Trabajamos con socios de primer nivel. Empezamos con la agencia de lujo internacional Marcona3 y, en Alemania, con Sunshine Agency.

Ahora seguimos ampliando la distribución. Para Bélgica, Países Bajos y Luxemburgo (Benelux), así como para Francia y Europa del Este, hemos incorporado a socios de renombre que nos ayudarán a pasar al siguiente nivel. Estamos apostando fuerte por los “actores clave regionales”. Ahora tenemos una base mucho más amplia y queremos aprovechar el momentum actual.

Marcona3 también ha presentado recientemente a Reternity en su showroom de París. ¿Cambiará esto con las nuevas agencias?

Mantenemos a Marcona para Italia y otras partes del mundo, pero ahora colaboramos con otras agencias y distribuidores específicos para cada país. La gran noticia es que del 24 al 30 de junio tendremos nuestro primer showroom propio en París. Nos hemos convertido en una “house of brands” y estaremos allí con Hatline LAB. y Reternity, directamente en Le Marais.

Actualmente, Italia es el país donde tienen más puntos de venta, superando incluso a su mercado local. ¿A qué se debe?

Italia es un “país de boutiques”, con innumerables tiendas de moda que tienen más presencia en el paisaje urbano que en Alemania. Además, el comportamiento del consumidor es diferente. La gente compra en los comercios locales, no solo en grandes almacenes o en las grandes plataformas online. Esto nos ofrece enormes oportunidades. Además, nuestro producto actual —que se aleja del streetwear clásico para acercarse a fits más vestidos, al tailoring y al punto de alta calidad— encaja perfectamente en el mercado italiano.

¿A qué grupo de clientes quieren llegar?

Principalmente, hombres de entre 18 y 35 años, a veces hasta los 40. En el canal online, el público objetivo es algo más joven, pero en el físico notamos —también gracias a la ampliación a la línea de footwear— que la silueta se vuelve más adulta. El cliente clásico de Breuninger o BSTN puede encontrar lo que busca en nuestra marca.

¿Cuál es el equilibrio entre la venta directa y el 'wholesale'?

Actualmente estamos en un 50/50, aproximadamente, aunque el área business-to-business (B2B) está creciendo con fuerza.

Hace dos años se habló de una tienda en Hamburgo. ¿En qué punto se encuentra ese proyecto?

No la hemos abierto debido a diversas circunstancias. En aquel momento, habría sido un paso en falso. Sin embargo, una tienda física sigue en nuestra roadmap, como un proyecto insignia. Primero queríamos centrarnos en la entrada en el B2B y en la transformación que ha supuesto el rebranding.

¿Hay un nuevo plazo para ello? ¿Sigue siendo Hamburgo la ciudad elegida?

Es más bien un proyecto a un plazo de tres a cinco años. Dada nuestra identidad actual, probablemente lo más lógico sería empezar directamente en París. Pero para eso se necesita una base completamente diferente. Somos pacientes en ese aspecto.

¿Una tienda de este tipo es para ustedes más una herramienta de marketing o una fuente de ingresos?

Para nosotros, sería principalmente una herramienta de branding. Eleva la marca a otro nivel. Después de la pandemia, nos hemos dado cuenta de que la activation física y la comunidad son cada vez más importantes. La gente ya no espera cualquier drop online: hay que tener presencia física.

¿Qué mercados generan más ingresos?

En el B2B, Alemania ocupa el primer lugar, seguida de Italia y Oriente Medio. En el D2C, la región DACH es lógicamente nuestro mercado principal, pero notamos que los mercados en los que tenemos una fuerte presencia física también crecen en el canal online.

Antes ha mencionado la "house of brands". ¿Qué falta todavía en su porfolio?

Tenemos entre manos un nuevo proyecto en el sector de las sneakers que estamos abordando con un socio, pero que todavía no podemos hacer oficial. Aprovechamos las sinergias, unificamos infraestructuras y conocimientos, y creamos un ecosistema en el que varias marcas pueden crecer de forma eficiente bajo una estructura sólida.

¿Se centran siempre en proyectos propios o también sería posible una adquisición?

Nuestra visión es reunir marcas fuertes y de alto potencial (high-potential-brands) y construir un ecosistema común en el que las competencias, las infraestructuras y el alcance se complementen de forma inteligente. Nuestro enfoque siempre ha sido identificar oportunidades en los movimientos del mercado y, a partir de ahí, crear estructuras sostenibles para un crecimiento conjunto.

¿Cuáles son los próximos pasos para Reternity?

Queremos internacionalizar el segmento B2B y estamos estudiando mercados como España y Escandinavia. Además, tenemos que seguir perfilando nuestra visión y la transformación del producto.

Urban Outfitters, Inc., la compañía estadounidense de productos y servicios de estilo de vida, ha anunciado que las ventas netas totales del periodo han aumentado un +11,4 por ciento, hasta alcanzar los 1.480 millones de dólares. El beneficio neto ha alcanzado un récord de 115,7 millones de dólares, con un beneficio por acción diluida de 1,30 dólares.

Las ventas netas totales del segmento minorista han crecido un +8 por ciento, mientras que las ventas netas comparables del segmento minorista han aumentado un +5,6 por ciento. El crecimiento de las ventas netas comparables del segmento minorista ha estado impulsado por un incremento positivo de un dígito alto en las ventas del canal digital y un crecimiento positivo de un dígito medio en las ventas de tiendas físicas.

Crecimiento positivo en todas las marcas y canales

Las ventas netas comparables del segmento minorista han aumentado un +9,8 por ciento en FP Group, un +9,3 por ciento en Urban Outfitters y un +1,9 por ciento en Anthropologie. Las ventas netas del segmento de suscripción han crecido un +34,5 por ciento, impulsadas por un incremento del +33,3 por ciento en el número medio de suscriptores activos, mientras que las ventas netas del segmento mayorista han aumentado un +24,8 por ciento, gracias a un crecimiento del +26,2 por ciento en las ventas mayoristas de FP Group debido al aumento de las ventas a clientes especializados.

"Nos complace comunicar unas ventas y unos beneficios récord en el primer trimestre, impulsados por las ventas comparables positivas del segmento minorista en todas las marcas y un impresionante crecimiento de dos dígitos tanto en nuestros segmentos Mayorista como de Suscripción", ha declarado Richard A. Hayne, consejero delegado de la compañía. "Nuestros clientes siguen comprometidos y responden a las tendencias de moda más atractivas, lo que nos da confianza en el éxito continuado de URBN".

El beneficio bruto en dólares ha aumentado un +10,9 por ciento, pasando de 489,1 millones de dólares a 542,6 millones de dólares. Sin embargo, el margen de beneficio bruto ha disminuido 16 puntos básicos en comparación con el trimestre finalizado el 30 de abril de 2025. Esta disminución se ha debido a una ganancia no recurrente de 4,8 millones de dólares, equivalente a 36 puntos básicos, registrada en el trimestre del año anterior y que no se ha repetido en el trimestre actual.

TJX Companies (TJX), el grupo estadounidense especializado en moda y artículos para el hogar a precios reducidos, ha presentado los resultados financieros correspondientes al primer trimestre del ejercicio fiscal 2027, finalizado el 2 de mayo de 2026, con un crecimiento que ha superado las previsiones internas. El grupo ha registrado un incremento del +9 por ciento en las ventas netas, alcanzando los 14.320 millones de dólares en el primer trimestre del ejercicio fiscal 2026.

Las ventas comparables consolidadas (like-for-like, LFL) han aumentado un +6 por ciento durante el periodo, impulsadas por el crecimiento en todas las divisiones y un mayor número de transacciones de clientes. A tipo de cambio constante, el crecimiento de las ventas netas del trimestre ha sido del +8 por ciento, con un impacto positivo de un punto porcentual derivado de los tipos de cambio.

El beneficio neto ha alcanzado los 1.330 millones de dólares, frente a los 1.040 millones del mismo periodo del año anterior. El beneficio por acción diluido (BPA) ha crecido un +29 por ciento hasta los 1,19 dólares, en comparación con los 0,92 dólares del primer trimestre del ejercicio fiscal 2026.

Rendimiento por divisiones y métricas de ventas

La división Marmaxx, que engloba las tiendas TJ Maxx, Marshalls y Sierra junto con sus plataformas de comercio electrónico en Estados Unidos, ha registrado unas ventas netas de 8.650 millones de dólares, lo que representa un crecimiento del +7 por ciento. Las ventas comparables de Marmaxx han aumentado un +6 por ciento durante el primer trimestre.

La división estadounidense HomeGoods, que opera los establecimientos HomeGoods y Homesense, ha alcanzado unas ventas netas de 2.510 millones de dólares, un incremento del +11 por ciento, con un aumento del +9 por ciento en las ventas comparables.

Las operaciones internacionales también se han expandido durante el trimestre. TJX Canada, que comprende las tiendas Winners, HomeSense y Marshalls en Canadá, ha registrado unas ventas netas de 1.290 millones de dólares, un +12 por ciento más y un +9 por ciento a tipo de cambio constante, con un aumento del +7 por ciento en las ventas comparables. TJX International, que abarca las tiendas TK Maxx y Homesense, además de las plataformas de comercio electrónico en Europa y Australia, ha comunicado unas ventas netas de 1.880 millones de dólares, un incremento del +13 por ciento y del +7 por ciento a tipo de cambio constante, acompañado de un aumento del +4 por ciento en las ventas comparables.

Asignación de capital y actualización de las previsiones financieras

TJX ha generado 1.120 millones de dólares en flujo de caja operativo y ha cerrado el primer trimestre con 5.580 millones de dólares en efectivo y equivalentes. El grupo ha devuelto 1.080 millones de dólares a los accionistas mediante la recompra de 3,80 millones de acciones ordinarias por valor de 604 millones de dólares y el reparto de 471 millones de dólares en dividendos.

El consejo de administración había aprobado previamente un nuevo programa de recompra de acciones que autoriza hasta 3.000 millones de dólares adicionales, dejando aproximadamente 3.500 millones de dólares disponibles en el conjunto de los programas activos a fecha de 2 de mayo de 2026.

TJX eleva sus previsiones

Tras los resultados del primer trimestre, el consejero delegado y presidente Ernie Herrman ha declarado que la temporada Primavera/Verano 2026 ha comenzado de forma positiva, lo que ha motivado una revisión al alza de las proyecciones anuales. Herrman ha señalado: "La disponibilidad de productos de marca y calidad es excepcional, y estamos bien posicionados para aprovechar las abundantes oportunidades de compra que estamos detectando en el mercado".

Para el segundo trimestre del ejercicio fiscal 2027, TJX prevé un crecimiento de las ventas comparables consolidadas de entre el 2 y el 3 por ciento, un margen de beneficio antes de impuestos de entre el 11,4 y el 11,5 por ciento, y un BPA diluido en el rango de 1,15 a 1,17 dólares.

Para el ejercicio fiscal 2027 completo, el grupo ha elevado su previsión de crecimiento de ventas comparables consolidadas a un rango de entre el 3 y el 4 por ciento. El margen de beneficio antes de impuestos esperado para el año se ha incrementado a un rango de entre el 11,9 y el 12 por ciento, y las expectativas de BPA diluido anual se han revisado al alza hasta situarse entre 5,08 y 5,15 dólares.

Pepco Group N.V., con sede en los Países Bajos, ha presentado sus resultados provisionales no auditados correspondientes al semestre cerrado a 31 de marzo de 2026, que reflejan un notable crecimiento de los beneficios y la ampliación de su red comercial.

El grupo de distribución discount paneuropeo ha registrado unos ingresos de 2,47 millardos de euros (2,87 millardos de dólares), lo que supone un incremento del +5 por ciento en términos reportados. El beneficio neto subyacente (PAT) ha aumentado un +52,3 por ciento, hasta alcanzar los 198 millones de euros.

Al comentar los resultados, el consejero delegado Stephan Borchert ha declarado: "Más allá del comportamiento de los ingresos, nuestra rentabilidad ha mejorado de forma significativa. La sólida expansión del margen bruto de 250 puntos básicos, junto con el mayor apalancamiento operativo de nuestro negocio Pepco, han impulsado un crecimiento del EBITDA subyacente del +17,5 por ciento".

Giro estratégico hacia las líneas de moda y mercancía general

Los resultados positivos reflejan la implementación en curso del plan de transformación presentado en el capital markets day de marzo de 2025. Uno de los pilares clave de esta estrategia ha consistido en simplificar la estructura del grupo mediante la salida del segmento de gran consumo (FMCG) para concentrar los recursos en las categorías de mayor margen: moda y mercancía general.

Excluyendo el impacto de la salida del segmento FMCG, el crecimiento de ingresos comparables (like-for-like) del grupo ha sido del +3,6 por ciento en el semestre. La enseña insignia Pepco ha registrado un crecimiento LFL del +4,6 por ciento impulsado por la moda (excluyendo FMCG), lo que supone seis trimestres consecutivos de evolución positiva en ventas comparables para la marca.

Planes de expansión acelerada de la red de tiendas físicas en Europa Occidental

La mejora de la rentabilidad por tienda en Europa Occidental, especialmente en la península ibérica e Italia, ha llevado a la dirección a revisar significativamente al alza sus objetivos de expansión regional. El grupo prevé ahora abrir al menos 600 nuevas tiendas físicas en sus mercados actuales de Europa Occidental entre el ejercicio fiscal 2027 y el ejercicio fiscal 2030, lo que duplicará efectivamente su presencia en la región.

Durante el primer semestre, el grupo ha abierto 61 tiendas netas en todo su portfolio, elevando la red europea total a 4,420 establecimientos. Mientras la expansión continúa a buen ritmo en el sur de Europa Central y del Este, el grupo también está planificando una prueba piloto controlada de nuevas tiendas en zonas seleccionadas de Ucrania antes de que finalice el año natural 2026, aprovechando el reconocimiento de marca existente entre los ciudadanos repatriados.

Nuevo marco de retribución al accionista y cambios estructurales

El grupo ha reconfirmado sus previsiones para el ejercicio fiscal 2026 completo, con expectativas de crecimiento de ingresos del +6 al +8 por ciento y un aumento del beneficio neto subyacente de al menos el +50 por ciento. Respaldado por un balance sólido y una deuda neta pre-NIIF 16 de 139 millones de euros, Pepco Group ha anunciado un nuevo marco de asignación de capital para mejorar la retribución a los accionistas.

El grupo tiene previsto completar una devolución de capital extraordinaria de hasta 400 millones de euros en el ejercicio fiscal 2026 mediante una oferta de recompra proporcional. A partir del ejercicio fiscal 2027, el grupo destinará todo el flujo de caja libre apalancado excedente del ejercicio anterior a los accionistas mediante una combinación de recompras y dividendos, con el objetivo de incrementar progresivamente el payout de dividendo ordinario hasta el 40 por ciento.

Evolución dispar entre las enseñas del portfolio y nuevos nombramientos directivos

El rendimiento del grupo ha estado impulsado íntegramente por la enseña principal Pepco, que ha generado 2,30 millardos de euros en ingresos y un EBITDA subyacente de 505 millones de euros. La actividad comercial de la enseña Dealz Polonia ha seguido siendo complicada, con unos ingresos que han descendido un -6,6 por ciento hasta los 170 millones de euros y unas ventas comparables que han caído un -8,3 por ciento. El grupo mantiene su compromiso de separar el negocio Dealz antes de que finalice el ejercicio fiscal 2026.

Para reforzar esta orientación estratégica, el grupo ha completado varios nombramientos durante el periodo. Sabine Zantis-Moeller, que anteriormente había ocupado puestos de alta dirección en marketing en Deichmann, se ha incorporado como directora de cliente en marzo de 2026. Asimismo, Robert Pernak ha sido nombrado responsable de pricing y Sławomir Nitek ha sido designado director general para Polonia.

Marquee Brands ha anunciado hoy un acuerdo definitivo para la adquisición de una participación mayoritaria en Roberto Cavalli, a través de una asociación estratégica con Damac Group, con sede en Dubái.

El cierre de la transacción está previsto para el segundo trimestre de 2026

El cierre de la transacción está previsto para el segundo trimestre de 2026, tras lo cual Damac Group “seguirá siendo un accionista significativo”, según un comunicado. Fundada en Florencia en 1970, Roberto Cavalli pasa así a formar parte de la cartera de marcas globales de Marquee Brands, que incluye a Martha Stewart, Laura Ashley, Sur La Table, Bcbgmaxazria y Stance. “La incorporación de Roberto Cavalli refuerza aún más la posición de Marquee Brands como líder en los sectores del lujo y el lifestyle, elevando las ventas minoristas totales de toda la cartera a aproximadamente 5,000 millones de dólares estadounidenses”, añade el comunicado.

“Roberto Cavalli se erige como una de las casas de moda italianas que definen el lujo, con una identidad creativa audaz y una identidad de marca perdurable”, ha afirmado Heath Golden, CEO de Marquee Brands. “Vemos un potencial extraordinario para construir sobre estos cimientos a través de una gestión cuidadosa de la marca y una expansión estratégica. En asociación con Damac, líder en el sector inmobiliario de lujo, continuaremos elevando la experiencia Roberto Cavalli en todo el mundo”.

Marquee Brands ha anunciado que The Level group (Tlg), con sede en Milán, será su socio operativo principal

“Roberto Cavalli es una de las marcas de lujo más distintivas del mundo. Tras varios años dedicados a consolidar los cimientos de la marca, hemos buscado un socio estratégico con la experiencia necesaria para llevar la marca al siguiente nivel. Estamos seguros de que Marquee Brands es el socio adecuado para ello. Dado nuestro amor por la marca y nuestra continua y significativa participación accionarial, estamos deseando apoyar los esfuerzos de Marquee Brands, entre otras cosas, continuando la expansión del lifestyle de Roberto Cavalli a través de residencias de marca y proyectos de hostelería en los principales destinos globales, un área que sigue siendo propiedad y gestión exclusiva de Damac. Esta colaboración marca una nueva y emocionante era para la marca. Esperamos con entusiasmo su significativa expansión futura”, ha añadido Hussain Sajwani, fundador de Damac Group.

Marquee Brands acelerará el crecimiento de Roberto Cavalli introduciendo nuevas categorías, servicios y puntos de contacto experienciales en Europa, Reino Unido, Estados Unidos, Oriente Medio, Asia-Pacífico y América Latina, especifica el comunicado de prensa.

Damac continuará desarrollando la presencia de la marca a través de residencias de la marca Roberto Cavalli y proyectos de hostelería en los principales mercados globales, reforzando la posición de lujo y el atractivo de la marca. “La asociación crea una potente plataforma que combina la experiencia de Marquee Brands en el desarrollo global de marcas con el liderazgo de Damac en el sector inmobiliario de lujo y la hostelería, desbloqueando nuevas e importantes oportunidades para el futuro de Roberto Cavalli”.

Como parte de la transacción, Marquee Brands ha anunciado que The Level group (Tlg), con sede en Milán, será su socio operativo principal. The Level group liderará el desarrollo, la producción y la distribución de las colecciones de mujer y hombre de la marca, garantizando una visión de producto unificada y elevada en los mercados clave. Además, Tlg asumirá la responsabilidad de las operaciones de retail y ecommerce y de la distribución wholesale en Europa y Estados Unidos, reforzando la presencia direct-to-consumer de Roberto Cavalli y la estrategia global de retail.

La compañía estadounidense de confección VF Corporation ha presentado los resultados financieros de su cuarto trimestre, cerrado el 28 de marzo de 2026, que marcan el retorno al crecimiento anual de ingresos junto con una expansión de márgenes y una reducción de la deuda. El consejo de administración de la compañía ha autorizado un dividendo trimestral por acción de 0,09 dólares, pagadero el 18 de junio de 2026 a los accionistas registrados al cierre del día 10 de junio de 2026.

Durante los doce meses cerrados en marzo de 2026, los ingresos totales alcanzaron 9,61 mil millones de dólares bajo GAAP, un +1 por ciento en comparación con el año anterior. Excluyendo la marca Dickies, que fue vendida durante el tercer trimestre del año fiscal 2026 (FY26), los ingresos anuales crecieron un +4 por ciento reportado hasta 9,30 mil millones de dólares, o un +1 por ciento en moneda constante.

El margen bruto anual se situó en 54,8 por ciento, un aumento de 130 puntos básicos, mientras que el margen bruto ajustado excluyendo Dickies alcanzó el 55,2 por ciento, con un incremento de 110 puntos básicos.

Los ingresos operativos anuales alcanzaron 577 millones de dólares con un margen operativo del 6 por ciento, un aumento de 280 puntos básicos. Sobre una base ajustada excluyendo Dickies, los ingresos operativos fueron de 650 millones de dólares con un margen operativo ajustado del 7 por ciento, lo que refleja un incremento de 110 puntos básicos.

Sólido desempeño del cuarto trimestre impulsado por las Américas

Durante el cuarto trimestre del año fiscal 2026 (Q426), los ingresos totales aumentaron un +1 por ciento hasta 2,17 mil millones de dólares. Excluyendo Dickies, los ingresos crecieron un +8 por ciento reportado, o un +3 por ciento en moneda constante, superando las previsiones anteriores de la compañía de plano a +2 por ciento en moneda constante. Esto representó el desempeño trimestral de ingresos más sólido del negocio en tres años sobre una base de moneda constante excluyendo Dickies.

La aceleración de los ingresos fue liderada por la región de las Américas, que registró un crecimiento del +2 por ciento o un incremento del +10 por ciento en moneda constante excluyendo Dickies, marcando su tasa de crecimiento más alta desde el primer trimestre del año fiscal 2023.

El desempeño de las marcas clave durante el cuarto trimestre incluyó:

The North Face creció un +12 por ciento reportado, o un +7 por ciento en moneda constante, respaldado por un aumento de ingresos del +17 por ciento en las Américas;

Timberland creció un +8 por ciento reportado, o un +2 por ciento en moneda constante;

Vans disminuyó un -1 por ciento reportado, o un -5 por ciento en moneda constante, aunque su negocio directo al consumidor (D2C) en las Américas volvió al crecimiento por primera vez en más de cuatro años.

Los ingresos operativos del cuarto trimestre fueron de 62 millones de dólares bajo GAAP. Los ingresos operativos ajustados excluyendo Dickies alcanzaron 54 millones de dólares, superando el rango previsto de 10 millones de dólares a 30 millones de dólares.

Transiciones estratégicas y previsiones futuras

El año fiscal se caracterizó por la optimización del portafolio, destacando las ventas completadas de la marca Dickies en noviembre de 2025 y de la marca Supreme en octubre de 2024, esta última reportada bajo operaciones discontinuadas. El grupo también realineó sus segmentos reportables en las categorías Outdoor y Active a partir del primer trimestre del año fiscal 2026.

Bracken Darrell, director ejecutivo de VF Corp, señaló que la compañía logró un año completo de crecimiento por primera vez en tres años, junto con una expansión de márgenes y una reducción del ratio de apalancamiento de un punto completo en comparación con el año anterior. Darrell añadió que Vans está mostrando impulso a través de la recuperación de su canal D2C en las Américas y confirmó que la compañía se mantiene en camino de alcanzar sus objetivos a medio plazo, que incluyen una tasa de salida de un margen operativo del 10 por ciento y un ratio de apalancamiento de 2,5 veces o inferior para el año fiscal 2028.

A partir del año fiscal 2027 (FY27), VF Corp ha restablecido las previsiones anuales. La compañía espera que los ingresos aumenten entre un +1 por ciento y un +2 por ciento en moneda constante en comparación con los ingresos del año fiscal 2026 excluyendo Dickies. Se fija como objetivo un margen operativo ajustado de aproximadamente 8 por ciento.

DSSLR GmbH, la firma deportiva fundada por Christoph Dassler, nieto de delo fundador de Puma Rudolf Dassler, se ha declarado insolvente apenas unos meses después de debutar en el mercado.

El tribunal regional de Núremberg abrió la semana pasada un procedimiento preliminar de insolvencia para la compañía con sede en Herzogenaurach, la misma ciudad que vio nacer a Puma y Adidas. Como administrador concursal provisional ha sido designado el abogado Jochen Zaremba, especialista en reestructuraciones del despacho Schwartz.

La insolvencia llega menos de un año después del lanzamiento oficial de DSSLR. La marca presentó su primera colección el pasado agosto, con una propuesta centrada en el tenis y el segmento premium lifestyle.

La propuesta de la marca combinaba materiales de enfoque más sostenible con un posicionamiento premium. La colección lifestyle estaba confeccionada con algodón orgánico regenerativo, mientras que la línea On-Court utilizaba materiales reciclados en porcentajes de entre el 85 y el 95 por ciento.

La horquilla de precios iba desde los 35 euros para accesorios como cintas y muñequeras hasta los 480 euros para una cazadora corta tipo blouson con acabado de rizo.

El diseñador italiano Giambattista Valli ha recuperado el control total de su casa de moda parisina. Según la información publicada por WWD, se ha llegado a un acuerdo para recomprar la totalidad de las acciones que poseía Artémis, el holding de inversión de la familia Pinault. Esta transacción marca el fin de una colaboración financiera de varios años y sella el regreso a la independencia de la firma homónima.

Artémis había entrado en el capital de la marca en 2017 con una participación minoritaria, antes de convertirse en su accionista mayoritario en 2021. El holding, que gestiona los activos de la familia Pinault, tenía como objetivo inicial acompañar la estructuración y el desarrollo internacional de la casa de moda.

Sin embargo, los primeros indicios de una revisión estructural aparecieron a principios de año. En enero de 2026, Giambattista Valli canceló su participación en la semana de la Alta Costura pocos días antes de la fecha prevista. La casa de moda declaró entonces en un comunicado: “Esta decisión se inscribe en el marco de una revisión exhaustiva de la organización y las prioridades de sus actividades”.

Madrid – Continúan cumpliéndose a rajatabla los pasos predispuestos para la rápida adquisición por parte de Cap Capital de Pronovias. Compañía de referencia, a escala global, dentro del sector de la moda nupcial, que finalmente ha terminado ya por ser declarada en concurso de acreedores, en el marco del procedimiento de “pre-pack” concursal que se completará con su venta al grupo de inversión británico.

Según se recoge en el edicto emitido a fecha de este mismo martes 19 de mayo de 2026, rectificación del auto previo dictado por la administración de justicia durante la víspera, siguiendo con las informaciones adelantadas por FashionUnited a finales de la pasada semana, desde Grupo Pronovias presentaron la solicitud para su declaración en concurso de acreedores, a fecha del pasado 13 de mayo de 2026. Procedimiento tras el cual el Juzgado de lo Mercantil nº9 de Barcelona, desde el que se han venido encargando de supervisar todo el procedimiento de “pre-pack” concursal solicitado por los todavía actuales dueños de Pronovias, las firmas de capital privado estadounidenses Bain Capital y Clearlake, ha terminado por declarar la compañía en concurso de acreedores, con auto de fecha del 18 de mayo, y auto posterior de rectificación emitido ya a fecha de este martes 19 de mayo.

Como detalles a destacar del mismo edicto, al que ha tenido acceso FashionUnited, se han terminado por declarar en concurso de acreedores un total de 17 sociedad vinculadas al grupo de moda nupcial. Empresas entre las que se incluyen las filiales para sus operaciones en mercados clave como los Estados Unidos, Reino Unido o México, a través de compañías como Catiberia Acquisition Holdco; San Patrick; Financiera Pronovias; Estudio San Patrick; Pronovias Portugal Unipessoal; San Patrick Bridal & Cocktail; Ltd Shanghai Branch; San Patrick International Limited; Pronovias UK Limited; Pronovias France; San Patrick Nederland B.V.; Pronovias USA; Pronovias Group Italia; San Patrick Brasil Moda; Pronovias Polska; San Patrick Novias de Mexico; y Pronovias Retail Mexico.

Con un trámite de audiencia de 5 días

Tras su declaración en concurso, voluntario, de acreedores, el juzgado ha suspendido las facultades de los administradores de Pronovias, designando como administrador concursal a la misma firma de servicios profesionales FTI Consulting que había sido designada por el mismo juzgado como firma independiente encargada de dirigir la fase inicial de este proceso de acreedores de Pronovias. Una FTI a la que el juzgado ha llamado ahora a todos los acreedores de las sociedades concursadas a que se pongan en contacto con ella, para trasladar y comunicar a los nuevos administradores concursales de todos aquellos créditos pendientes que mantengan con las sociedades en concurso, para su incorporación al listado de acreedores, y el posterior reconocimiento y clasificación de esa deuda. Un procedimiento para el que los acreedores de Grupo Pronovias, y de sus filiales, dispondrán de un mes, a contar desde la publicación del auto en el Boletín Oficial del Estado (BOE).

De manera paralela a ese proceso de información y clasificación de la deuda, el juzgado ha abierto un trámite de audiencia de 5 días, a contar en este caso desde la publicación de la resolución en el Registro Público Concursal, para que cualquier interesado presente alegaciones en relación con la oferta para la adquisición de Pronovias por parte de Cap Capital. Propuesta sobre la que se precisa que no se van a admitir nuevas ofertas durante el trámite de audiencia, y el que además se ha presentado a través de la sociedad Nomera Expansión. Empresa constituída en Madrid el 20 de septiembre de 2024, con como principal actividad, según consta en el Registro Mercantil, la de fabricación de otra maquinaria de uso general, y que, con John William Sargent como administrador único desde mayo de 2025, se descubre como una compañía filial del holding industrial Green Industry Machines & Materials, propiedad a su vez del grupo de inversión británico Cap Capital.

Será de este modo la firma británica la que, sin ningún contratiempo de última hora que así lo impida, terminará por dar un giro a sus estrategias de inversión, con la próxima adquisición del Grupo Pronovias. Una compra sobre la que por el momento solo se han llegado a desvelar pequeños detalles sobre la oferta presentada por Cap Capital, como el de su compromiso por mantener hasta unos 552 puestos de trabajo, de entre los 600 que actualmente emplea la compañía española; y con la que en cualquier caso logró imponerse frente a las ofertas presentadas por otras aspirantes a hacerse con la compañía de moda nupcial, a lo largo de un proceso de “pre-pack” concursal del que se señala que habrían llegado a participar, entre otras, Rosa Clará, y entre las mejor posicionadas, la firma Desigual y el fondo de inversión estadounidense Enduring Ventures.

Un paso “clave”, hacia la nueva etapa de Pronovias

Tras las informaciones adelantadas esta mañana por FashionUnited, desde Grupo Pronovias han emitido un comunicado destacando lo “clave” que supone para la compañía el auto de declaración en concurso del grupo, que avanza así hacia su nueva etapa, bajo la propiedad de Cap Capital. Grupo de inversión de cuya oferta para la adquisición de la unidad productiva del negocio de Grupo Pronovias han querido destacar ese compromiso por la empleabilidad, con la plantilla de una compañía sobre la que reiteran que continuará operando hasta que se complete la operación con plena normalidad, tal y como lo ha venido haciendo hasta ahora.

“Grupo Pronovias sigue avanzando en la fase final de su proceso de venta de la unidad productiva de negocio”, después de que el juzgado haya “dictado auto favorable al informe presentado por FTI Consulting como experto independiente, que recomendaba la adjudicación de la unidad productiva de negocio de Grupo Pronovias a Cap Capital”, señalan desde Grupo Pronovias. Su oferta “supone una apuesta decidida por la empleabilidad en la compañía y asegura el compromiso de acompañamiento e inversión necesario para la viabilidad futura” del grupo, además de contar “con el respaldo de los trabajadores, que votaron ampliamente a favor del proceso” de venta a Cap Capital. En cualquier caso, y también “durante esta fase final previa a la ejecución de la operación, la compañía seguirá operando con total normalidad, manteniendo su compromiso con la calidad de sus colecciones y ofreciendo el mejor servicio a sus novias, clientes, socios y distribuidores en todo el mundo”. Cerrando ya el comunicado, “el Consejo desea agradecer la agilidad del Juzgado en dictar un auto” que resulta “clave para la estabilidad”, así como para “los planes de futuro de Grupo Pronovias”.

Nueva York - Gucci en medio de Times Square o Chanel en un andén del metro de Nueva York: las casas de moda más prestigiosas del Viejo Continente han multiplicado los desfiles espectaculares en Estados Unidos, un mercado prioritario y prescriptor.

Dior, que había presentado en 2024 en el Brooklyn Museum una colección con toques retro y con los colores de la bandera estadounidense, ha elegido a mediados de mayo el Museo de Arte del Condado de Los Ángeles (LACMA) para un desfile crucero en homenaje a la edad de oro del cine de Hollywood.

Louis Vuitton ha tomado este miércoles otro museo, la Frick Collection de Nueva York, para su propio desfile crucero, pocos días después del lanzamiento de una colección masculina inspirada en la Gran Manzana.

La casa francesa y la prestigiosa institución cultural han anunciado además una colaboración de mecenazgo, con exposiciones y veladas gratuitas patrocinadas por Louis Vuitton.

Todo esto demuestra el renovado interés de las casas de lujo por el mercado estadounidense, coinciden los expertos. "Desde hace unos años, el crecimiento del mercado chino ha sido mucho menor. El mercado de Oriente Medio también está sufriendo", señala Pierre-François Le Louët, presidente de la agencia de consultoría estratégica NellyRodi.

A pesar de la reciente declaración de quiebra del grupo propietario de los grandes almacenes de lujo Saks Fifth Avenue, Neiman Marcus y Bergdorf Goodman, "el mercado estadounidense (...) sigue siendo un valor refugio" en un contexto de inestabilidad geopolítica y económica, añade Serge Carreira, profesor en Sciences Po de París y uno de los directivos de la Federación de la Alta Costura y de la Moda de Francia.

Concretamente en Nueva York, "se factura mucho", indica Pierre-François Le Louët. Y, con su frenético ritmo de construcción, la ciudad ofrece regularmente nuevos espacios para boutiques de lujo.

"Encarnar la modernidad"

Sin embargo, el reto para las grandes casas de moda sigue siendo llegar a un público lo más amplio posible, continúa Serge Carreira. Dado que Estados Unidos es "un referente cultural muy fuerte", desfilar allí permite tanto lanzar "un mensaje específico local" como tener repercusión "en el mercado global".

Las imágenes de las modelos de Chanel en el metro neoyorquino en diciembre se hicieron virales, lo que llevó a dos de ellas a las escalinatas de la Met Gala, la cita anual de la moda y las celebridades, a principios de mayo. Las del exjugador de fútbol americano Tom Brady y de la pionera de la telerrealidad Paris Hilton desfilando para Gucci en Times Square el sábado, ante la mirada de Kim Kardashian, entre otros, dieron la vuelta al mundo.

Las grandes casas europeas quieren seguir "encarnando la modernidad" y eso también pasa por las celebridades presentes en la primera fila de los desfiles, según Pierre-François Le Louët.

Perdiendo fuelle en comparación con sus homólogas europeas, la Semana de la Moda de Nueva York, que se celebra en febrero y en septiembre, está siendo objeto de un intento de reforma con el horizonte puesto en 2027.

"A corto plazo, puede dar la impresión de que los estadounidenses se están quedando atrás", admite Valerie Steele, conservadora del museo de la moda del Fashion Institute of Technology de Nueva York. Pero "la competencia suele ser algo bueno".

Estos desfiles espectaculares en su propio terreno "recuerdan a las marcas estadounidenses el inmenso prestigio de la Alta Costura europea y, por tanto, que si quieren competir, deben hacer un esfuerzo adicional o plantearse un enfoque diferente", afirma. Y, sobre todo, "en un sentido más amplio, esto reaviva el interés por la moda".

A pesar de la atonía del consumo, los grandes minoristas deportivos de Alemania esperan un boom gracias al Mundial de fútbol. Se espera que el torneo, que se celebrará en Estados Unidos, Canadá y México y comenzará el 11 de junio, anime el ambiente e impulse la venta de camisetas, artículos para aficionados y equipamiento deportivo. Así lo han confirmado los tres gigantes del sector: Intersport, Sport 2000 y Decathlon.

“El ánimo de los consumidores está en su nivel más bajo de los últimos tres años. Confiamos en que este gran torneo genere impulsos positivos”, ha declarado Alexander von Preen, director general de Intersport, a la agencia de noticias alemana. Según él, en tiempos en los que no hay mucho que celebrar, se observan dos fenómenos en el comercio: “Por un lado, la gente compra ropa más colorida. Y, por otro, busca una distracción. Quieren escapar de su rutina diaria y buscan la comunidad con otros”.

Los grandes eventos deportivos como el Mundial de fútbol ofrecen a muchas personas esa distracción. Por eso, en las tiendas hay algo más que el producto en sí, como por ejemplo las retransmisiones públicas de los partidos. “Si la selección alemana juega bien, funcionará. Estoy firmemente convencido de ello”, ha afirmado von Preen.

Los minoristas prevén un aumento de las ventas

Sport 2000, con sede en Mainhausen, también espera un negocio adicional. Este tipo de torneos suelen tener un impacto positivo en el ánimo de los consumidores y en las ventas, ha señalado Björn Endter, director de deportes de equipo de la asociación de minoristas. “La experiencia nos dice que un año de Mundial contribuye a un aumento del dos por ciento en nuestra facturación total”. En el segmento de deportes de equipo, incluso son posibles crecimientos de alrededor del diez por ciento. Según Endter, cuanto más se acerca el torneo, más aumentan la afluencia y los impulsos de compra.

Decathlon también espera una mayor afluencia de clientes en sus tiendas físicas y en su tienda online. “Un evento deportivo de esta magnitud suele actuar como catalizador”, ha comunicado la empresa desde su sede alemana en Plochingen. “El entusiasmo por el torneo crea un ambiente positivo que, por experiencia, se traduce en un notable aumento de las ventas”.

¿Se volverán a vender cientos de miles de camisetas?

Los artículos para aficionados, los textiles para deportes de equipo y los balones de fútbol serán los más beneficiados. Las empresas ponen especial atención en la venta de camisetas: durante la Eurocopa de 2024 en Alemania, solo los cerca de 700 minoristas de Intersport vendieron medio millón de camisetas. Decathlon y Sport 2000 no dieron cifras en su momento, pero también hablaron de tasas de venta muy altas.

Las ventas se vieron enormemente impulsadas en aquel entonces por la camiseta rosa de visitante de la selección alemana. Conectó con los clientes y llegó a agotarse temporalmente. “La camiseta sigue siendo la pieza central en un torneo de este tipo”, ha comunicado una portavoz de Decathlon. Tras el éxito de 2024, los aficionados siguen buscando diseños atrevidos e innovadores. Las camisetas hace tiempo que dejaron de ser “un mero atuendo para el estadio para convertirse en una declaración de moda”.

El director de Intersport, von Preen, ha estimado que, dependiendo del desarrollo del Mundial, se venderá un número de camisetas similar al de hace dos años. Sin embargo, en el caso de las camisetas de la selección alemana, esperaba una distribución diferente entre las de local y las de visitante. La camiseta blanca de local ha tenido hasta ahora una acogida mucho mayor que en 2024, ha afirmado el director de la cooperativa de compras de Heilbronn. Pero la camiseta oscura de visitante con elementos en azul claro también está siendo muy bien recibida.

Sport 2000 ha informado de un inicio de ventas exitoso y acorde con las expectativas para las camisetas de la selección alemana. “Para el torneo actual, prevemos un nivel de ventas alto y estable, aunque sin un efecto especial comparable al de la Eurocopa 2024”, han comunicado. Sin embargo, esperan un impulso por el hecho de que estas serán, por ahora, las últimas camisetas del Mundial para la selección alemana. A partir de 2027, Nike será el proveedor de la federación.

Un mercado de miles de millones en Alemania

El mercado de artículos deportivos en Alemania mueve miles de millones y es muy competitivo. El sector sigue beneficiándose de la tendencia hacia la salud y el deporte. El líder del mercado es Intersport, seguido de Sport 2000. A gran distancia se encuentra Decathlon.

Sin embargo, la empresa francesa quiere ampliar su posición en el mercado alemán y está abriendo nuevas tiendas a buen ritmo. Pero las dos agrupaciones de minoristas deportivos independientes también se están expandiendo. Mientras Decathlon se dirige a los centros de las ciudades, Intersport, por ejemplo, apuesta ahora por tiendas mucho más grandes. El objetivo es atraer a familias y a clientes más sensibles al precio. Esto es posible, entre otras cosas, gracias a los nichos de mercado que han surgido, por ejemplo, por la desaparición de tiendas de moda y grandes almacenes con secciones de deportes.

París - Chanel ha vuelto a la senda del crecimiento en 2025 gracias a la demanda en Europa y América, saliendo airosa en un contexto de desaceleración del mercado mundial del lujo. La empresa ha publicado una facturación de 19.300 millones de dólares (+3 por ciento, +1,8 por ciento a tipos de cambio y perímetro constantes), impulsada por el crecimiento de todas sus actividades, según ha indicado en un comunicado publicado el martes.

En este periodo, la firma, creada por Coco Chanel y célebre por sus trajes de tweed o su perfume Número 5, ha publicado un beneficio neto que ha retrocedido un -14,3 por ciento hasta los 2.900 millones de dólares, sin dar explicaciones sobre la causa de este descenso. Sin embargo, su beneficio operativo ha progresado un +5,2 por ciento hasta los 4.700 millones de dólares. "Chanel ha logrado un sólido resultado financiero en 2025, impulsado por el crecimiento de todas sus actividades. Este resultado refleja nuestro compromiso constante de invertir en nuestro savoir-faire, nuestra red mundial de boutiques y la experiencia del cliente", ha afirmado Philippe Blondiaux, director financiero, citado en el comunicado.

Mientras los grupos de lujo —que tras encadenar años de bonanza se enfrentan a un retroceso de la demanda— buscan nuevas palancas de crecimiento, Chanel ha destacado frente a algunos de sus competidores. El año pasado, LVMH publicó un descenso en las ventas del -5 por ciento, hasta casi 81.000 millones. Para su compatriota Kering, la situación ha sido aún más amarga, con una caída del -13 por ciento en las ventas anuales, hasta los 14.700 millones de euros. Hermès, sin embargo, había visto aumentar sus ventas un +5,5 por ciento.

Dinamismo en el prêt-à-porter

Por regiones, Asia-Pacífico, el principal mercado de Chanel, ha visto cómo sus ventas se estancaban el año pasado (-0,6 por ciento, hasta los 9.200 millones de dólares). Esto supone una clara mejora con respecto a 2024, cuando las ventas habían caído más de un -9 por ciento en la región, en un contexto de fuerte desaceleración de la demanda china, que durante mucho tiempo fue uno de los motores de crecimiento más importantes para el mercado del lujo.

"China ha vuelto a crecer en el cuarto trimestre de 2025 y esta dinámica ha continuado en 2026", ha indicado Philippe Blondiaux en una entrevista con la agencia Bloomberg. Europa ha mostrado una buena evolución, con un aumento de las ventas del +6,7 por ciento, hasta los 6.100 millones de dólares, al igual que América (+6,4 por ciento, hasta los 4.000 millones). La firma, propiedad de los hermanos Wertheimer, es una de las pocas del sector de la moda y el lujo que sigue siendo independiente. Chanel no hace públicos los resultados financieros de cada una de sus divisiones, pero indica que sus colecciones de Moda se han visto impulsadas por el dinamismo del prêt-à-porter y el entusiasmo de los clientes por la campaña del nuevo bolso Chanel 25.

Los perfumes y el tratamiento han sido los principales motores de los resultados de la división de Perfumes y Belleza, según la empresa, que cita en particular el éxito de Chance Eau Splendide, una nueva fragancia femenina, la primera en ocho años. El crecimiento de la división de relojería y joyería ha estado impulsado por la colección Coco Crush, combinado con un sólido rendimiento en Estados Unidos, según Chanel. Se han abierto nuevas boutiques en Sídney, Bangkok y Hong Kong, marcando un hito clave en el desarrollo del negocio de relojería y joyería de Chanel en Australia y Asia.

El grupo finlandés de equipamiento y ropa deportiva Amer Sports ha registrado un aumento del +32 por ciento en sus ingresos durante el primer trimestre de 2026, alcanzando los 1,950 millones de dólares en comparación con el mismo periodo del año anterior. A tipo de cambio constante, los ingresos han crecido un +26 por ciento.

El rendimiento ha estado liderado por su división de ropa técnica y las marcas de rendimiento outdoor, lo que ha llevado a la dirección a elevar sus previsiones financieras para el ejercicio completo.

El margen bruto del grupo se ha ampliado en 210 puntos básicos hasta el 59,9 por ciento, mientras que el margen bruto ajustado ha alcanzado el 60 por ciento. El beneficio operativo ha crecido un +50 por ciento hasta los 321 millones de dólares, lo que ha resultado en un margen operativo del 16,5 por ciento. El beneficio neto atribuible a los accionistas ha aumentado un +22 por ciento hasta los 165 millones de dólares.

Rendimiento por segmentos impulsado por la ropa técnica y el crecimiento outdoor

La división de ropa técnica, que incluye la marca Arc'teryx, ha registrado un aumento de ingresos del +33 por ciento hasta los 885 millones de dólares, o un +28 por ciento a tipo de cambio constante. El segmento ha logrado un crecimiento comparable omnicanal, u omni-comp, del +19 por ciento. El margen operativo ajustado de la ropa técnica se ha ampliado en 250 puntos básicos hasta el 26,4 por ciento.

Los ingresos en el segmento de rendimiento outdoor han crecido un +42 por ciento hasta los 714 millones de dólares, lo que representa un aumento del +33 por ciento a tipo de cambio constante. Este crecimiento ha sido impulsado principalmente por los productos textiles de Salomon. El margen operativo ajustado de esta división ha aumentado en 480 puntos básicos hasta el 20,4 por ciento.

La división de deportes de pelota y raqueta, liderada por Wilson Tennis 360, ha registrado un aumento de ingresos del +13 por ciento hasta los 347 millones de dólares, lo que se traduce en un +10 por ciento a tipo de cambio constante. Sin embargo, el margen operativo ajustado de este segmento ha disminuido en -370 puntos básicos hasta el 3,6 por ciento.

James Zheng, consejero delegado de Amer Sports, ha declarado que el impulso ha continuado en todos los segmentos, geografías y canales durante el primer trimestre de 2026. Zheng ha señalado que la cartera única de marcas técnicas deportivas y outdoor está ganando cuota de mercado a nivel global con éxito.

Previsiones financieras mejoradas para el ejercicio 2026

Tras los resultados del primer trimestre, Andrew Page, director financiero de Amer Sports, ha confirmado que el grupo ha elevado sus previsiones de ventas, márgenes y beneficio por acción para el ejercicio completo. Page ha destacado las tendencias excepcionales en los tres principales motores de crecimiento: Arc'teryx, los productos textiles de Salomon y Wilson Tennis 360.

Para el ejercicio completo que finaliza el 31 de diciembre de 2026, Amer Sports espera ahora un crecimiento de ingresos reportados de entre el +20 por ciento y el +22 por ciento. Esta proyección incluye un beneficio previsto de 200 a 250 puntos básicos por el impacto favorable del tipo de cambio. Se prevé que el margen bruto ajustado se sitúe entre el 59 por ciento y el 59,5 por ciento, con una previsión de margen operativo de entre el 13,4 por ciento y el 13,7 por ciento.

Para el segundo trimestre que finaliza el 30 de junio de 2026, el grupo prevé un crecimiento de ingresos reportados del +22 por ciento al +24 por ciento. Se espera que el margen bruto ajustado del segundo trimestre sea de aproximadamente el 59,5 por ciento, con un margen operativo de entre el 6 por ciento y el 7 por ciento. Todas las previsiones asumen que los aranceles más elevados de la Ley de Poderes Económicos de Emergencia Internacional se mantendrán vigentes.

Durante varios años, Birkenstock pareció haber logrado lo que pocas marcas de calzado habían conseguido antes: transformar una sandalia ortopédica alemana en un objeto de deseo mundial, llevada tanto por turistas como por casas de moda, celebridades y consumidores prémium.

Pero la narrativa presentada a los inversores durante su salida a bolsa en 2023 empieza ahora a resquebrajarse. Y parece ir en contra del optimismo mostrado en los últimos resultados trimestrales publicados por la empresa. De hecho, Birkenstock acaba de anunciar un crecimiento del 19 por ciento en su facturación para el segundo trimestre fiscal de 2026, alcanzando los 618 millones de euros.

Sin embargo, el mercado ha castigado duramente la acción.

En un análisis publicado el 18 de mayo, Reuters estima que los inversores están “abandonando la esperanza” de ver a Birkenstock convertirse en un verdadero gigante mundial del lujo. Tres años después de su salida a bolsa, la empresa es percibida cada vez más como una marca de calzado prémium relativamente especializada, y no como un futuro equivalente a los grandes grupos de lujo europeos.

Y el giro de los acontecimientos no se ha hecho esperar. Tras la publicación de los resultados trimestrales, la acción de Birkenstock ha caído más de un 14 por ciento. Según Reuters, la capitalización del grupo es ahora aproximadamente un -38 por ciento inferior a la alcanzada en su debut en Wall Street, cuando la empresa estaba valorada en unos 9.300 millones de dólares.

Un crecimiento sólido que ya no es suficiente para convencer

A primera vista, el desplome de la acción parece ir en contra de los resultados efectivos del grupo. Pocos actores del sector de la moda presentan hoy un crecimiento cercano al 20 por ciento en un contexto mundial marcado por la desaceleración del consumo, las tensiones geopolíticas y la incertidumbre económica.

Pero el problema ya no es realmente el crecimiento de Birkenstock. Lo que los inversores cuestionan ahora es la capacidad de la marca para mantener de forma sostenible los niveles de valoración asociados al universo del lujo.

En su salida a bolsa, Birkenstock se benefició de una narrativa extremadamente potente. La marca alemana encarnaba entonces la fusión perfecta entre comodidad, moda, estilo de vida prémium y consumo aspiracional. Sus colaboraciones con Dior, Valentino o Manolo Blahnik, su omnipresencia en las redes sociales y su visibilidad mundial tras el éxito de la película Barbie habían reforzado la idea de que podía surgir un nuevo actor del lujo informal.

Esta narrativa financiera se basaba en una hipótesis implícita. La de que Birkenstock ya no era simplemente un fabricante de sandalias, sino una plataforma de marca global capaz de generar márgenes comparables a los de los grandes conglomerados del lujo.

Y es precisamente esta hipótesis la que hoy empieza a desmoronarse.

El mercado redescubre los límites del modelo de Birkenstock

Según el análisis publicado por Reuters, el mercado considera ahora que Birkenstock sigue siendo, ante todo, una empresa muy dependiente de un único producto: la sandalia anatómica de corcho.

Ahí radica toda la diferencia entre una marca prémium extremadamente fuerte y una verdadera casa de lujo global. Los grandes grupos de lujo suelen construir su poder sobre varias categorías de altísimo margen: marroquinería, accesorios, joyería, perfumería, prêt-à-porter u relojería. También disponen de un pricing power casi ilimitado, capaz de resistir las desaceleraciones económicas.

Birkenstock, a pesar de su atractivo cultural, sigue estando mucho más concentrada.

Es cierto que la marca sigue ampliando su oferta, especialmente en zapatillas, calzado cerrado y algunos accesorios. Pero para una gran parte de los inversores, el núcleo económico del grupo sigue ligado a un producto relativamente simple, muy expuesto a los ciclos de consumo y a la moda. De este modo, el mercado parece volver a una lectura más clásica del caso: la de una excelente empresa de calzado prémium, rentable e internacional, pero cuyo potencial económico sería más limitado que el que se le atribuyó inicialmente en su valoración.

Los márgenes se convierten en el verdadero quid de la cuestión

Los últimos resultados trimestrales también han puesto de manifiesto una evolución importante: los inversores ahora se fijan más en los márgenes que en el crecimiento de la facturación. Birkenstock ha señalado que las tensiones geopolíticas en Oriente Medio han afectado a su negocio en Europa, Oriente Medio y África. Según Reuters y varios medios financieros, el grupo también ha sufrido el impacto de los aranceles estadounidenses y del aumento de los costes logísticos e industriales.

Estos elementos están empezando a pesar sobre la rentabilidad. Para los mercados, el problema es considerable. Se supone que una empresa considerada un actor del lujo debe demostrar una capacidad excepcional para proteger sus márgenes, incluso en entornos económicos difíciles. Y Birkenstock está empezando a mostrar precisamente signos de vulnerabilidad en este terreno. El grupo mantiene oficialmente sus previsiones anuales y sigue aspirando a un crecimiento de entre el 13 por ciento y el 15 por ciento para el ejercicio. Pero los inversores parecen considerar ahora que este crecimiento podría ser más costoso de mantener.

La paradoja del “Made in Germany”

El modelo industrial de Birkenstock ilustra perfectamente esta tensión. Según Reuters, aproximadamente el 95 por ciento de la producción del grupo sigue localizada en Alemania. Esta elección constituye una ventaja de marketing considerable. El “Made in Germany” respalda firmemente la imagen prémium de la marca y le permite diferenciarse en un mercado saturado de productos fabricados a bajo coste en Asia. Pero esta estrategia también tiene un alto coste económico.

Producir masivamente en Alemania implica mayores costes salariales, menor flexibilidad industrial y una mayor exposición a las subidas de los costes energéticos y logísticos. Mientras el crecimiento es excepcional y los márgenes progresan con fuerza, el mercado acepta esta estructura de costes. En cuanto la dinámica se ralentiza o la rentabilidad empieza a resentirse, la percepción cambia rápidamente.

No obstante, el argumento debe ser matizado. En un contexto de tensiones geopolíticas, guerra comercial y cuestionamiento de las cadenas de suministro globalizadas, mantener una producción mayoritariamente europea también puede constituir una importante ventaja estratégica. Unos circuitos logísticos más cortos reducen ciertos riesgos de aprovisionamiento, limitan la dependencia de las rutas marítimas internacionales y permiten un mejor control industrial y de calidad.

El posicionamiento europeo de Birkenstock también contribuye al valor de su marca. En un momento en que muchas empresas buscan relocalizar parte de su producción o asegurar sus cadenas de suministro, la concentración industrial en Alemania difícilmente puede analizarse únicamente como una desventaja financiera.

Por lo tanto, la cuestión probablemente no es tanto un abandono del “Made in Germany” como un posible reequilibrio industrial. A medio plazo, la apertura de centros de producción o ensamblaje regionales, especialmente en el continente norteamericano, podría permitir a Birkenstock reducir parte de sus costes logísticos y arancelarios, conservando al mismo tiempo su anclaje europeo y su imagen prémium. Es precisamente esta ecuación la que los inversores intentan evaluar hoy: ¿hasta qué punto puede Birkenstock preservar su ADN industrial sin penalizar su rentabilidad futura?

Una marca que sigue siendo culturalmente potente

Sin embargo, sería excesivo presentar a Birkenstock como una empresa en dificultades. Al contrario, los últimos resultados muestran que la marca sigue creciendo con fuerza en varias regiones del mundo. Según los datos difundidos por Investing.com tras la publicación de las cuentas, la región de Asia-Pacífico sigue siendo especialmente dinámica, con un crecimiento superior al 20 por ciento.

La marca también conserva activos poco comunes, como una identidad inmediatamente reconocible, un producto icónico, una fuerte presencia en el canal directo al consumidor (direct-to-consumer) y una capacidad cultural que muchos actores de la moda envidian.

Pero la percepción financiera ha cambiado.

En 2023, los inversores compraron la idea de que una simple sandalia podía convertirse en la base de un futuro imperio mundial del lujo y el estilo de vida. En 2026, Wall Street parece volver a una visión más pragmática. Birkenstock es probablemente una excelente marca prémium mundial, pero no necesariamente el próximo LVMH del calzado.

La plataforma de lujo online Mytheresa, con sede en Múnich, se ha mantenido como el motor de crecimiento en el tercer trimestre de 2026 para su empresa matriz LuxExperience B.V., formada hace aproximadamente un año tras la adquisición del especialista en e-commerce Yoox Net-A-Porter (YNAP).

El negocio de Mytheresa sigue creciendo a un ritmo más rápido que el mercado, según ha comunicado LuxExperience este martes en su informe financiero correspondiente al cierre del tercer trimestre, finalizado el 31 de marzo. Mytheresa ha registrado unos ingresos de 256 millones de euros, lo que representa un crecimiento del +5,6 por ciento. A tipo de cambio constante, los ingresos aumentaron un +9,9 por ciento.

El margen bruto ha aumentado del 44,8 por ciento en el mismo trimestre del año anterior al 47,1 por ciento, y el resultado bruto de explotación (EBITDA) ajustado ha crecido un +50,4 por ciento en comparación con el mismo periodo del año anterior, hasta alcanzar los 14,1 millones de euros.

A nivel de grupo, y incluyendo los resultados de las áreas de negocio adquiridas de YNAP, LuxExperience ha registrado un descenso en sus ingresos del -5,2 por ciento, hasta los 618,4 millones de euros. Por su parte, los ingresos ajustados se han mantenido estables (+0,0 por ciento).

CEO de LuxExperience: “Vamos por el buen camino”

Se espera que el segmento de lujo procedente de YNAP, que incluye a Net-A-Porter y Mr Porter, siga mostrando mejoras, impulsado por el nuevo enfoque estratégico en el servicio al cliente, la venta a precio completo y la disciplina de costes. La categoría off-price, que tras la venta de The Outnet ahora solo incluye a Yoox, también ha avanzado significativamente en la implementación de un modelo operativo más ágil, lo que está mejorando la plataforma.

“Net-A-Porter y Mr Porter, así como Yoox, han mostrado nuevas mejoras secuenciales que están totalmente en línea con nuestro plan de transformación en curso para ambos segmentos”, ha declarado Michael Kliger, CEO de LuxExperience. “Vamos por el buen camino para alcanzar nuestros resultados previstos para el ejercicio fiscal 2026”.

En consecuencia, la dirección ha confirmado sus previsiones para el ejercicio fiscal completo, que finaliza el 30 de junio de 2026. Se espera un valor bruto de la mercancía de entre 2.500 y 2.700 millones de euros, y un margen de EBITDA ajustado de entre el -1 por ciento y el +1 por ciento.

S.Oliver Group ha incorporado Baldessarini como nueva marca a su “House of Brands”.

El grupo de moda con sede en Rottendorf ha adquirido los derechos de la marca a New Baldessarini GmbH, filial del grupo de moda R. Brand Group, con sede en Herford, según ha anunciado S.Oliver Group este martes. Con la integración de esta marca de moda masculina, la cartera de marcas del grupo consolidará su posicionamiento en el segmento del contemporary tailoring.

“Baldessarini es una marca fuerte con un gran potencial”, afirma Johannes Rellecke, codirector general de S.Oliver Group. “Con Baldessarini, cubrimos el hueco que existe entre el businesswear clásico y el menswear casual moderno”.

Baldessarini en lugar de Black Label Men

Baldessarini se desarrollará como una marca independiente dentro del “House of Brands”, con una estructura similar a la de la firma de moda femenina Lala Berlin, que el grupo adquirió a finales de 2023. Esto también implica que, en el futuro, Baldessarini sustituirá a la oferta de la línea masculina más elegante S.Oliver Black Label Men. El relanzamiento de Baldessarini está previsto para principios de 2027.

Bajo la dirección de los nuevos codirectores generales Julian y Johannes Rellecke, S.Oliver Group está impulsando desde septiembre su reestructuración para convertirse en un “House of Brands”, al que, además de Baldessarini, también pertenecen las marcas S.Oliver, Comma, QS, Lala Berlin, Liebeskind Berlin y Copenhagen Studios.

DEn este nuevo marco, las marcas se posicionarán de forma independiente. El enfoque se centra en el fortalecimiento de la marca y la calidad del producto. Para ello, el pasado febrero también se inauguró en la sede de la empresa en Rottendorf un nuevo campus con showrooms y zonas de asesoramiento, diseñado para intensificar la colaboración con los socios comerciales y reforzar la presentación de las marcas.

S.Oliver adquiere Baldessarini a Röther

El grupo Röther adquirió a mediados de 2023 las marcas Baldessarini, Otto Kern, Pierre Cardin, Pioneer Jeans y Pionier Workwear tras la declaración de insolvencia del grupo de moda Ahlers AG, con sede en Herford. Posteriormente, estas continuaron operando como empresas independientes bajo el paraguas del recién creado R. Brand Group.

Baldessarini nunca pareció encajar del todo en la cartera del grupo. Raphael Heinold, director general de R. Brand Group, describió la marca en una entrevista como la “punta de lanza de la moda”, que debía ser algo más estilosa que otras marcas del segmento, pero sin dejar de ser comercial.

Ahora, sin embargo, parece que ya no hay lugar para ella en el grupo: “Si analizamos estratégicamente nuestra cartera de marcas, llegamos a la conclusión de que Baldessarini es una gran marca, pero no desempeña un papel decisivo en nuestra futura dirección estratégica”, declaró Raphael Heinold, director general de R. Brand Group, en el comunicado. “Por eso, nos complace aún más entregar la marca al amparo de un grupo empresarial fuerte, donde Baldessarini podrá hacer una contribución importante y seguir desarrollándose de forma específica”.

La marca británica de calzado y accesorios Dr. Martens ha anunciado “buenos progresos” en su transición de un modelo operativo basado en canales a uno centrado en el consumidor, al recuperar el crecimiento de sus beneficios en el ejercicio fiscal finalizado el 29 de marzo de 2026, con un aumento del +61 por ciento en el beneficio antes de impuestos (PBT).

Durante el ejercicio fiscal 2026, los ingresos del grupo alcanzaron los 764,9 millones de libras, lo que supone un descenso del -2,9 por ciento en términos declarados, o del -1,4 por ciento a tipo de cambio constante (CCY), un resultado que, según Dr. Martens, refleja su estrategia de priorizar la “calidad de los ingresos y el crecimiento de la rentabilidad” mediante la reducción de las actividades de liquidación en los canales de venta directa al consumidor (DTC) y mayorista off-price.

El EBIT ajustado aumentó un +30,6 por ciento en términos declarados, hasta los 79,3 millones de libras, mientras que el PBT ajustado creció un +61,3 por ciento, hasta los 55 millones de libras.

Por regiones, Europa, Oriente Medio y África (EMEA), que incluye el Reino Unido, registró unos ingresos de 377,5 millones de libras, con un descenso del -1,7 por ciento o del -3,7 por ciento a tipo de cambio constante. América alcanzó los 278,4 millones de libras y la región de Asia-Pacífico (APAC) registró 109 millones de libras en ingresos.

El informe revela que América fue la región con mejores resultados para la empresa durante el año, con un aumento del +14 por ciento en los ingresos DTC a precio completo y un incremento de nueve puntos en el mix de productos a precio completo. El canal mayorista creció un +1,2 por ciento a tipo de cambio constante, a pesar del impacto negativo de un importante acuerdo mayorista off-price en el ejercicio fiscal 2025. La reducción planificada de las liquidaciones para centrarse en el precio completo dio como resultado un aumento de los ingresos del +1,1 por ciento a tipo de cambio constante.

El giro de Dr. Martens hacia un modelo centrado en el consumidor impulsa el crecimiento

Sus mercados de EMEA registraron un “buen crecimiento mayorista”, con un aumento del +7,6 por ciento a tipo de cambio constante, lo que refleja unas sólidas relaciones con sus socios y una cartera de pedidos saludable. Por su parte, los resultados del canal DTC se vieron afectados por una mayor participación de los consumidores en las actividades de liquidación, lo que provocó un descenso de cuatro puntos en el mix de DTC a precio completo, con una caída de los ingresos en ese canal del -13 por ciento.

La histórica marca británica ha señalado que aumentar el mix de productos a precio completo en sus principales mercados de EMEA, que son el Reino Unido, Alemania, Francia, Italia y España, es una prioridad para el ejercicio fiscal 2027.

Los ingresos en APAC se mantuvieron prácticamente estables, con un descenso del -0,3 por ciento a tipo de cambio constante, debido a las reducciones planificadas en las actividades de liquidación, tanto en el comercio electrónico como con socios mayoristas seleccionados. Sin embargo, Dr. Martens ha destacado un “sólido” rendimiento en el retail a precio completo en Corea del Sur.

La empresa añade que el ejercicio fiscal 2026 se centró en el giro hacia un modelo centrado en el consumidor, tras la estabilización del negocio en el ejercicio fiscal 2025. Esto incluyó la reducción de las actividades de liquidación tanto en las operaciones DTC como en las mayoristas, la reestructuración de su equipo directivo y la simplificación del modelo operativo para impulsar la responsabilidad.

También se fijó el objetivo de reforzar su posicionamiento de producto premium, incluyendo el crecimiento de sus familias de productos Lowell, Buzz y Zebzag, que ahora representan el nueve por ciento de los pares vendidos, el triple de la contribución del ejercicio fiscal 2025.

Dr. Martens vende 10,2 millones de pares de zapatos en el ejercicio fiscal 2026

Los ingresos totales por la venta de zapatos aumentaron un +19 por ciento, impulsados por estilos como las siluetas Lowell y Buzz, junto con sus productos icónicos, el zapato 1461, el mocasín Adrian Tassel y la Mary Jane. Un desglose de su gama de productos muestra que las botas siguen siendo los estilos más populares, con un 52 por ciento, seguidas de los zapatos (31 por ciento), las sandalias (11 por ciento) y los bolsos y otros artículos (seis por ciento). Durante el ejercicio fiscal 2026, la marca vendió más de 10,2 millones de pares de zapatos.

Ije Nwokorie, consejero delegado de Dr. Martens, ha declarado en un comunicado: “En el ejercicio fiscal 2026, los zapatos fueron la categoría con mejores resultados, con un aumento del +19 por ciento. Nuestro enfoque en la ejecución está dando sus frutos: estamos mejorando la calidad de los ingresos al tiempo que reforzamos los márgenes, la generación de caja, el balance y la resiliencia general del modelo”.

De cara al ejercicio fiscal 2027, Dr. Martens ha afirmado que queda “más trabajo por hacer” en el giro del negocio, ya que comenzará la “fase de escalado” de su estrategia, aumentando la inversión en la marca y aplicando su estrategia de retail mejorada. Esto implica pasar de un modelo transaccional único a una red de tiendas escalonada que reposiciona el retail como motor de crecimiento, con inversiones en las tiendas de mayor potencial.

Nwokorie ha añadido: “Todavía queda trabajo por hacer en el giro del negocio; sin embargo, en el ejercicio fiscal 2027, también entraremos en la fase de escalado de nuestra estrategia. El deseo por la marca Dr. Martens sigue creciendo, con más colaboradores que se acercan a nosotros, un mayor apoyo de los socios mayoristas, una fuerte respuesta de los consumidores a las nuevas familias de productos y una reacción entusiasta del mercado a nuestra primera tienda insignia (beacon store) en Brewer Street, Londres.

“En el ejercicio fiscal 2027, apostaremos por una mayor inversión en la marca y por mejoras selectivas en las tiendas, además de seguir construyendo sólidas relaciones con los socios mayoristas para respaldar la demanda a gran escala. Con el modelo operativo reajustado, las capacidades clave implementadas y una buena visibilidad de nuestra cartera de pedidos mayoristas, nuestro negocio está ahora bien posicionado para alcanzar tanto nuestros objetivos para el ejercicio fiscal 2027 como nuestras metas a medio plazo”.

La empresa israelí de tecnología aplicada a la moda MySize ha anunciado sus resultados financieros correspondientes al primer trimestre finalizado el 31 de marzo de 2026, revelando un notable incremento en la facturación y una expansión del margen bruto. La compañía, especializada en soluciones de tallaje basadas en inteligencia artificial (IA) y operaciones de comercio electrónico, ha informado de que los ingresos del primer trimestre (Q1) de 2026 han aumentado un +62 por ciento, alcanzando aproximadamente 2,39 millones de dólares.

La dirección ha atribuido el crecimiento interanual principalmente al rendimiento de sus operaciones de comercio electrónico de moda y a la incorporación de los ingresos de la plataforma española de moda de segunda mano Percentil en los resultados consolidados.

La pérdida neta se amplía pese al crecimiento de los ingresos

El beneficio bruto del periodo ha aumentado un +124 por ciento hasta los 940,000 dólares, en comparación con el mismo trimestre del año anterior. Esto se ha traducido en un margen bruto del 39,3 por ciento, una mejora significativa respecto al 28,4 por ciento registrado en el primer trimestre de 2025.

A pesar del crecimiento en la facturación, MySize ha registrado una pérdida neta de 1,48 millones de dólares en el trimestre, frente a una pérdida de 1,06 millones de dólares en el primer trimestre de 2025.

Ronen Luzon, consejero delegado de MySize, ha declarado que la compañía está satisfecha con el arranque de 2026. Luzon ha señalado que la firma está evolucionando hacia una plataforma tecnológica de moda de nueva generación mediante el aprovechamiento de datos en varios segmentos, incluyendo la empresa española de IA Naiz Fit y el distribuidor israelí Orgad.

El grupo continúa ejecutando una estrategia centrada en una plataforma integrada que combina comercio electrónico directo al consumidor (D2C), distribución internacional a través de Ten Peacks y operaciones de reventa. MySize considera que esta combinación responde a las demandas cambiantes de los minoristas en materia de personalización y sostenibilidad.

La compañía surcoreana de gestión de marcas globales Misto Holdings, anteriormente conocida como Fila Holdings, ha presentado sus resultados financieros correspondientes al primer trimestre de 2026 mediante una comunicación regulatoria publicada el 15 de mayo de 2026. Los ingresos consolidados del primer trimestre de 2026 han aumentado un +4,2 por ciento interanual hasta alcanzar los 1,30 billones de wones surcoreanoswones surcoreanos (unos 745,5 millones de euros), mientras que el beneficio operativo ha crecido un +19 por ciento hasta los 193,70 miles de millones de wones surcoreanos.

La compañía, con sede en Seúl, ha atribuido estos resultados al crecimiento sostenido del negocio de Acushnet y a la mejora de la rentabilidad en el segmento Misto. Estos avances se han logrado a pesar de la persistente incertidumbre macroeconómica, que incluye la desaceleración de la economía global y el debilitamiento de la confianza del consumidor. Los efectos de la reestructuración del negocio en Estados Unidos y las estrategias de optimización de la cartera han contribuido positivamente a la mejora de la rentabilidad.

La división Misto, impulsada por la expansión en Greater China

Por segmentos de negocio, la división Misto ha registrado ingresos de 185,80 miles de millones de wones surcoreanos durante el trimestre. Aunque los ingresos han descendido en términos interanuales como consecuencia de la reestructuración de su negocio en Estados Unidos, los ingresos excluyendo las operaciones estadounidenses han aumentado un +3,8 por ciento, manteniendo un sólido impulso de crecimiento.

El negocio en Greater China ha mantenido un crecimiento de doble dígito y se ha consolidado como uno de los principales motores de expansión de la compañía. Las grandes marcas de moda coreanas, entre ellas Marithé+François Girbaud, Matin Kim, Rest & Recreation y Raive, han seguido reforzando su presencia tanto en China continental como en Hong Kong. El incremento del turismo propiciado por los grandes conciertos de K-pop y los eventos culturales celebrados en Hong Kong ha contribuido a un mayor tráfico en los puntos de venta y a un sólido crecimiento de las ventas para estas marcas.

Fila ha continuado fortaleciendo su categoría de calzado lifestyle en torno a la franquicia Echappe, al tiempo que ha ampliado la vinculación con el consumidor a través de su nueva línea GLIO. Reflejo de las tendencias de moda actuales —como las siluetas de perfil bajo y la estética balletcore—, GLIO ha recibido una respuesta positiva del mercado poco después de su lanzamiento. En la categoría de ropa, Fila ha reforzado su competitividad a través de su línea Knit Track, que ha registrado un crecimiento de ventas de aproximadamente el 74 por ciento durante las primeras 12 semanas de la temporada Primavera/Verano 2026 en comparación con el mismo periodo de la temporada anterior de Otoño/Invierno 2025/2026, consolidándose como un nuevo artículo emblema dentro de la categoría de ropa.

El segmento Acushnet se beneficia de la demanda de golf

El segmento Acushnet ha registrado ingresos de 1,10 billones de wones surcoreanos en el trimestre, lo que supone un incremento del +8 por ciento interanual, impulsado por el sólido desempeño en todas las categorías. El crecimiento de las ventas ha estado respaldado por el aumento de la demanda de los hierros T-Series de Titleist, el reciente lanzamiento de las cuñas Vokey Design SM11 y el incremento del precio medio de venta de las pelotas de golf Pro V1.

El beneficio operativo del segmento ha crecido un +6,9 por ciento interanual hasta los 171,50 miles de millones de wones surcoreanos. Este crecimiento se ha logrado a pesar del aumento de los aranceles y del incremento de los gastos de marketing asociados a los nuevos lanzamientos de productos, gracias al efecto favorable del tipo de cambio y al crecimiento general de las ventas.

La política de retribución al accionista, en marcha

Por otro lado, Misto Holdings continúa ejecutando su política de retribución al accionista por valor de 500 miles de millones de wones surcoreanos, anunciada con anterioridad y con vigencia entre 2025 y 2027. En marzo y mayo de este año, la compañía ha aprobado recompras adicionales de acciones propias por un importe total de 20 miles de millones de wones surcoreanos. La retribución acumulada al accionista ha alcanzado aproximadamente los 305,40 miles de millones de wones surcoreanos, lo que representa el 61,1 por ciento del objetivo total de la política.

A través de su Plan de Mejora del Valor Corporativo, anunciado en abril, la compañía ha presentado un marco de retribución al accionista a medio y largo plazo. Este incluye el mantenimiento de una tasa media de retribución total al accionista superior al 40 por ciento para el periodo 2026-2027, así como cancelaciones periódicas de acciones propias en cartera.

El director financiero de Misto Holdings, Ho Yeon Lee, ha declarado: "A pesar de la persistente incertidumbre macroeconómica, hemos mantenido un sólido impulso de crecimiento gracias a la mejora de la competitividad de nuestras marcas y a los avances en eficiencia operativa. De cara al futuro, seguiremos consolidando nuestra base de crecimiento sostenible a través de la expansión en Greater China, el fortalecimiento de nuestra cartera de marcas y una gestión orientada a la rentabilidad."

Madrid – El sector del lujo se encarama a una de sus citas más notables del año, con la celebración desde este domingo día 17 y hasta el martes día 19 de mayo de la 22ª edición del The Financial Times Business of Luxury Summit, de 2026. Un encuentro desde el que las principales voces de la industria entrarán a analizar la compleja situación y los retos a los que se enfrenta, y del que en esta ocasión no va a participar de su programa ningún representante de ninguna empresa de España; la gran ausente de la cita de este año.

Sobre esta particular, la completa ausencia de ponentes y representantes españoles en la cita de este 2026 de la cumbre del lujo del Financial Times (FT), contrasta claramente frente a una cita de 2025 que justamente tuvo lugar en España, en Barcelona, al calor quedaba claro de la bien celebrada en su momento salida a Bolsa de Puig, el 3 de mayo de 2024. Un hito para la centenaria multinacional española de la moda y la belleza que el mismo medio económico británico le reconocía entonces, con la designación ya no solamente de Barcelona, sino también con la de precisamente Marc Puig, presidente ejecutivo de Puig, como uno de los principales ponentes de aquella convocatoria. Cita cuyo cartel pasó así y entonces a protagonizar, junto a perfiles como los de Andrea Guerra, CEO de Prada; Kristina Blahnik, CEO de Manolo Blahnik; Diego Della Valle, presidente y CEO del grupo Tod’s; o Frédéric Arnault, CEO de la casa Loro Piana y uno de los hijos de Bernard Arnault, presidente y director ejecutivo del holding LVMH.

Pero mucho parece haber llovido desde entonces, tanto como los cerca de 3 370 millones de euros de capitalización bursátil que se ha dejado desde su salida a Bolsa por el camino el Grupo Puig, que no participará del programa de la cita de 2026. Un encuentro del que no obstante la multinacional de la moda y la belleza española se espera que termine por seguir centrando buena parte de la atención de todos los asistentes, con motivo en esta ocasión de la entrevista con la que Stéphane de La Faverie, presidente y CEO de The Estée Lauder Companies, abrirá la jornada del martes 19 de mayo. Una conferencia que genera ya un alto grado de expectación, en cuanto siguen manteniéndose abiertas —y sin ninguna actualización oficial— las conversaciones entre Puig y Estée Lauder para abordar una potencial fusión entre ambas compañías. Operación que, se llame como se quiera llamar, todo apunta a que en lo que cristalizaría será en una operación de adquisición por parte de The Estée Lauder del Grupo Puig. Empresa que como ya advertíamos desde FashionUnited amaga con terminar por desaparecer bajo la sombra de Estée Lauder, metáfora que parece estar cobrando forma en el marco de este “Business of Luxury Summit 2026” del Financial Times con la ausencia de Puig y la entrada como ponente principal del presidente ejecutivo de la multinacional de la belleza estadounidense.

Más allá de ese caso particular, o mejor dicho, validándose justamente a partir de ese caso particular de la ausencia de Puig —que también resulta natural tras su participación en la cita de 2025—, lo que por encima de todo pasa a ponerse en evidencia en esta cumbre del lujo de FT, es cómo España sigue siendo un actor sin voz ni peso dentro de la industria del lujo internacional. Un sector en el que el conjunto del país, de sus empresas y de sus creativos, siguen infravalorados, si atendemos a cómo, y ciñéndonos a la realidad de la moda, es en España donde las grandes firmas del lujo internacional siguen fabricando buena parte de las piezas que comercializan, especialmente de las categorías de calzado y bolsos. Unas diseños “Made in Spain” que muchos de los asistentes a este cumbre es más que probable que atesoren en sus armarios, o que incluso lleven consigo para asistir a las charlas que se van a ir sucediendo a lo largo de las jornadas desde el exclusivo resort Borgo Egnazia de Savelletri di Fasano, en la región de Puglia, que actuará como sede de la cumbre de este año.

Más allá de quienes puedan participar de ella a título personal, siguiendo con lo ya destacado del encuentro de este 2026 no van a participar como ponentes ni ningún diseñador, ni ninguna empresa, ni ningún directivo español. Circunstancia que contrasta frente a la presencia destacada en el encuentro que van a seguir teniendo profesionales y firmas francesas, italianas, estadounidenses o británicas, y en lo que viene a reafirmar la urgente necesidad de que comiencen a ejecutarse como merecen las Líneas Estratégicas para la Moda de Autor (LEMA), acordadas por los representantes del sector y los de las principales administraciones públicas españolas. Un plan estratégico que Congreso y Senado ya han instado al Gobierno a dotar de todas  las partidas suficientes y necesarias para su correcta ejecución.

Con desde Delphine Arnault, a Jonathan Anderson y Victoria Beckham

Volviendo a poner el foco sobre este Business of Luxury Summit de 2026 del The Financial Times, además del plantel de editores del medio británico que ejercerán de moderadores, como ponentes de la cumbre de este año van a estar Delphine Arnault, presidenta y CEO de Christian Dior; Jonathan Anderson, director creativo de Dior; Victoria Beckham, fundadora y directora creativa de su propia casa de modas; el ya citado Stéphane de La Faverie, presidente y CEO de The Estée Lauder; Joanne Crevoiserta, CEO de Tapestry; Cédric Charbit, CEO de Saint Laurent; Ermenegildo Zegna, presidente del Grupo Zegna; Halide Alagöz, directora de producto de Ralph Lauren; el diseñador Thom Browne; el igualmente creativo Rhuigi Villaseñor; Éric Vallat, CEO de Lacoste; Susie McCabe, codirectora ejecutiva de los centros comerciales outlet McArthur Glen; Omer Acar, CEO de las cadenas hoteleras Raffles y Fairmont; Clare Hornby, fundadora y CEO de la firma londinense de moda de lujo Me+Me; y Jonathan Kiman, director de marketing de Burberry.

Junto a ellos, y completando el cartel de ponentes de esta convocatoria, encontramos a Megan Greene, miembro externo del Comité de Política Monetaria del Banco de Inglaterra; Nerio Alessandri, CEO de Technogym; Claire Bergkamp, CEO de Textile Exchange; Simon Mitchell, cofundador de Sybarite; la consultora Floriane de Saint Pierre; Carlo Capasa, presidente de la Camera Nazionale della Moda Italiana; Tamara Lohan, directora de marca de la cadena hotelera Hyatt; Aldo Melpignano, presidente y CEO del grupo hotelero Egnazia Ospitalità Italiana; la diseñadora de interiores India Mahdavi; el reconocido periodista económico Martin Wolf del FT; las consultoras Claudia D’Arpizio y Federica Levato, de Bain&Company; Matteo Atti, director de marketing de Vista; el consultor Vadim Grigoryan; Bianca Anghelina, fundadora y CEO de la empresa especializada en soluciones de IA Aily Labs; Nikolaus von Doetinchem, director comercial de la liga internacional de hípica Premier Jumping League (PJL); la consultora Caroline Pill; Cristiano Fiorio, director de marketing de Maserati; y Matteo Lunelli, presidente de la asociación de marcas de lujo italianas Altagamma.

Accesible tanto a través de una modalidad online, con entradas a 479 euros, como presencial, con entradas a partir de 4 999 euros, desde sus distintas conferencias la cumbre reunirá “a líderes mundiales” del sector “para analizar las tensiones que están transformando el lujo”, y que van “desde el comportamiento de los consumidores, hasta las estrategias creativas y comerciales”, apuntan al respecto desde el mismo FT. Un estudio sobre la situación del sector, y sobre las dinámicas que actualmente lo envuelven, que se realizará en un momento en el que el “lujo se encuentra en un punto de inflexión”, después de que el pasado año perdiese “alrededor de 20 millones de consumidores, ya fuera porque los compradores redujeron sus gastos, optaron por productos más económicos o redirigieron sus inversiones hacia experiencias y artículos de lujo de segunda mano”. Y frente a ese contexto, y “en medio de las incertidumbres económicas, de la dinámica cambiante del comercio, y del aumento de las tensiones geopolíticas —incluido el conflicto en Oriente Medio”, surge la pregunta, que tratará de responderse durante la cumbre, de “cómo pueden las marcas”, ante ese complejo panorama, “proteger sus márgenes, replantear sus precios y cadenas de suministro, y mantener su valor a largo plazo a ojos de los clientes”.

Con las “cumbres nacionales” de Luxury Spain y Círculo Fortuny

A pesar de este ninguneo en la escena internacional, dentro del ámbito nacional España se prepara para albergar hasta dos cumbres “domésticas” especializadas en el mismo sector del lujo. En primer lugar, con la celebración, programada para el próximo 2 de junio, desde el Hotel Wellington de Madrid, de la 7ª edición del Congreso del Lujo en España - Luxury Spain Congress. Cita impulsada y dirigida por Cristina Martín, fundadora y presidenta ejecutiva de la Asociación Española del Lujo – Luxury Spain, de la que se adelanta que en esta ocasión van a participar perfiles vinculados a marcas y grupos como Audemars Piguet, Maserati, LVMH, Bulgari, Balenciaga, Shiseido, Diageo, VIsa, Meta, Google, TikTok, Iberia, Estée Lauder o el centro educativo superior ISEM. Habiendo ya confirmado a este respecto la participación de Olivier Fellous, director general de Audemars Piguet para Iberia, o la del reconocido chef Ramon Freixa, para una cita que contará con más de 40 ponentes, y desde la que se saldrá a “analizar la evolución del lujo contemporáneo y su proyección global”, bajo en esta edición el concepto “Luxury Forward: Heritage, Innovation & Global Influence”.

Para escasamente dos días después de ese encuentro, se mantiene programada para el 4 de junio la V Edición de los Premios Maestro Artesano del Circulo Fortuny. Un cónclave, en su sentido más genuino, exclusivamente accesible por invitación, y que dotado con mesas redondas, ponencias internacionales y, finalmente, con la ceremonia de entrega de los Premios Maestro Artesano Círculo Fortuny, se presenta como “el gran encuentro del saber hacer, el talento y la creatividad de la alta artesanía española”, por parte de la mismo asociación española de empresas y agentes del lujo. Entidad a la que se encuentran adheridos 80 socios, de 12 sectores de actividad, y que justamente se destaca, un año más, como una de las organizaciones colaboradoras de la cita organizada en Italia por el Financial Times. Un papel que les permite ofrecer un descuento de un -30 por ciento sobre el precio de las entradas de ese Business of Luxury Summit, aunque a la vista está el no llegar a influir en esa notable ausencia de representantes españoles en su edición de este año.

La marca canadiense de lujo Canada Goose ha anunciado sus resultados financieros correspondientes al cuarto trimestre y al año fiscal finalizado el 29 de marzo de 2026, revelando un aumento total de ingresos anuales del 13,3 por ciento hasta los 1.530 millones de dólares canadienses (1.110 millones de dólares). El desempeño se vio impulsado por un sólido rendimiento del canal directo al consumidor (DTC) y por la expansión de sus categorías de producto.

De cara al año fiscal 2027, Canada Goose prevé que los ingresos aumenten aproximadamente en un dígito bajo interanual. La compañía se ha fijado como objetivo un margen EBIT ajustado en el rango del 11 por ciento al 12 por ciento. Dani Reiss, presidente y director ejecutivo de Canada Goose, ha declarado que las prioridades para el próximo año incluyen profundizar en el deseo de marca y escalar un motor de producto repetible a lo largo de las temporadas para garantizar una expansión sostenible de los márgenes.

Desempeño del cuarto trimestre y ajustes en el retail

En el cuarto trimestre, los ingresos totales aumentaron un 17,9 por ciento hasta los 453,3 millones de dólares canadienses, o un 18,2 por ciento en términos de moneda constante. El segmento DTC fue el principal impulsor, con un incremento del 15,2 por ciento hasta los 361,7 millones de dólares canadienses. Este crecimiento estuvo respaldado por unas ventas comparables DTC del 10 por ciento, marcando cinco trimestres consecutivos de crecimiento positivo para la marca.

Los ingresos del canal mayorista durante el último trimestre experimentaron un repunte significativo del 54,4 por ciento hasta los 49,1 millones de dólares canadienses. Este aumento se atribuyó a envíos anticipados de la colección Primavera/Verano 2026 (SS26) y a pedidos más elevados durante la temporada. A pesar del crecimiento de los ingresos, la compañía registró un cargo por deterioro de tiendas de 8,4 millones de dólares tras una revisión de las ubicaciones con bajo rendimiento. Reiss señaló que el enfoque sigue siendo mejorar la productividad de los canales y hacer que las plataformas digitales y las tiendas físicas trabajen de manera más integrada.

Panorama financiero del año completo

Para el año fiscal completo 2026, el grupo reportó un aumento de ingresos DTC del 15,9 por ciento hasta los 1.160 millones de dólares canadienses, con un crecimiento de ventas comparables DTC del 8,4 por ciento.

El beneficio bruto alcanzó los 1.070 millones de dólares, aunque el margen bruto se contrajo ligeramente hasta el 69,7 por ciento desde el 69,9 por ciento del año anterior. Los ingresos operativos cayeron a 88,8 millones de dólares desde los 164,1 millones de dólares, afectados por inversiones estratégicas y partidas no recurrentes.

La compañía cerró el año con 88 tiendas permanentes a nivel global, habiendo inaugurado nueve nuevas ubicaciones netas durante el período.

LVMH ha firmado un acuerdo definitivo para vender la firma Marc Jacobs a WHP Global, empresa de gestión de marcas con sede en Nueva York. Anunciada el 14 de mayo de 2026, la operación pone fin a casi tres décadas de colaboración entre el gigante del lujo y el diseñador estadounidense. Como parte del acuerdo, G-III Apparel Group se unirá a WHP Global como copropietario de la marca a través de una joint venture al 50 por ciento recién constituida. Ambas compañías están recaudando hasta 850 millones de dólares para financiar la adquisición.

Según los expertos del sector, la decisión de desprenderse de determinadas marcas refleja la estrategia de LVMH de concentrar recursos en sus enseñas más grandes y prioritarias. Este movimiento se produce tras la venta de Off-White a Bluestar Alliance el año pasado y la desinversión de su participación en Stella McCartney en enero. Además, diversas fuentes indican que el grupo estaría estudiando una posible venta de Fenty Beauty.

Paralelamente, el conflicto en curso en Oriente Medio ha seguido alterando los viajes y frenando el gasto de los consumidores en la región. LVMH ha señalado recientemente que la guerra en Irán ha reducido las ventas del grupo en al menos un 1 por ciento en el último trimestre, mientras que el menor gasto en el Golfo se ha visto agravado por el descenso del turismo en Europa.

Expansión estratégica para WHP Global y G-III

La joint venture conservará la propiedad intelectual de Marc Jacobs, mientras que G-III adquirirá y gestionará el negocio operativo global de la marca, incluyendo los canales de venta directa al consumidor (D2C) y wholesale.

La adquisición posiciona a Marc Jacobs como pieza central del segmento de moda premium de WHP Global, que actualmente incluye firmas como Vera Wang, Rag & Bone y G-Star. Una vez completada la operación, WHP Global prevé que sus ventas minoristas globales superen los 9,50 millardos de dólares.

G-III invertirá aproximadamente 500 millones de dólares para financiar su parte de la transacción, utilizando efectivo disponible y líneas de crédito renovables. Morris Goldfarb, presidente y consejero delegado de G-III, ha destacado que esta operación subraya el compromiso de diversificar un porfolio que ya incluye DKNY y Donna Karan.

Continuidad en la dirección creativa

A pesar del cambio de propiedad, el fundador Marc Jacobs continuará en su puesto de director creativo. Jacobs ha expresado su gratitud hacia Bernard Arnault, presidente y consejero delegado de LVMH, por tres décadas de apoyo, y ha manifestado que afronta con ilusión el próximo capítulo de la marca.

Arnault ha descrito a Jacobs como un diseñador de creatividad excepcional y le ha agradecido su contribución al grupo. LVMH adquirió por primera vez una participación mayoritaria en la firma en 1997, supervisando su expansión hasta convertirse en un negocio global que abarca ready-to-wear, bolsos y fragancias.

La alianza tiene como objetivo acelerar el crecimiento aprovechando la plataforma de licencias de WHP Global y las capacidades operativas de G-III. Actualmente, WHP Global gestiona más de 15 marcas que generan más de 8,50 millardos de dólares en ventas minoristas anuales.

Salvatore Ferragamo spa ha registrado unos ingresos totales de 209 millones de euros (-1,2 por ciento a tipos de cambio constantes y -5,5 por ciento a tipos de cambio corrientes frente a los 221 millones de euros del primer trimestre de 2025) en los tres primeros meses de 2026. Las ventas netas consolidadas del canal directo al consumidor ascendieron a 161 millones de euros (+5,5 por ciento a tipos de cambio constantes y -1,9 por ciento a tipos de cambio corrientes frente a los 164 millones de euros del primer trimestre de 2025), con tendencias positivas a tipos de cambio constantes en todas las áreas geográficas, a excepción de Japón, e incrementos de dos dígitos en Norteamérica y Latinoamérica.

El grupo se apoyará en su herencia y puntos fuertes para aumentar el atractivo de la marca

Las ventas netas del canal mayorista (wholesale) se situaron en 42 millones de euros (-19,0 por ciento a tipos de cambio constantes y -21,8 por ciento a tipos de cambio corrientes en comparación con los 54 millones de euros del primer trimestre de 2025), también como consecuencia de la decisión de centrarse en el canal directo al consumidor y en socios estratégicos, en línea con el posicionamiento de la marca, según ha explicado la dirección en un comunicado.

Hoy, 14 de mayo, el consejo de administración de la empresa florentina, reunido bajo la presidencia de Leonardo Ferragamo, ha examinado los ingresos consolidados a 31 de marzo de 2026.

Madrid – Tan solo faltarían ya unos pocos meros trámites procesales para que, de manera oficial, el grupo de moda nupcial Pronovias pase oficialmente a declararse en concurso de acreedores. Momento tras el cual, y si no hay sorpresas de última hora, el Juzgado de lo Mercantil nº9 de Barcelona pasará a acordar su venta al grupo de inversión británico Cap Capital.

Completando de este modo las informaciones ya adelantadas por FashionUnited a comienzos del pasado mes de abril, a partir de las últimas informaciones hechas públicas en estas últimas horas, en el marco del “prepack” concursal solicitado por los actuales propietarios de Pronovias, las firmas de capital privado Bain Capital y Clearlake, la firma de servicios profesionales FTI Consulting —designada por el Juzgado de lo Mercantil nº9 de Barcelona como experto independiente encargado de dirigir esta primera fase inicial del proceso de acreedores de Pronovias—, ha presentado ya al juzgado su informe de resolución, tras la valoración de las distintas ofertas recibidas durante estos últimos meses para la compra de Pronovias. Ofertas de entre las que en un primer lugar se habían destacado las presentadas por el fondo estadounidense Enduring Ventures y por el grupo de moda barcelonés Desigual, del empresario Thomas Meyer, pero de entre las que finalmente FTI Consulting ha escogido la presentada por el grupo de inversión británico Cap Capital, para la compra de Pronovias.

Entre las razones que han motivado esta decantación de FTI Consulting por la oferta presentada, ya en tiempo de descuento, por Cap Capital, que en un primer momento confiaba en además lograr acordar la compra de Pronovias en términos de una adquisición “tradicional” y al margen del proceso del “prepack”, habrían estado el que, de las tres principales propuestas, era primero la que más deuda de la empresa asumía, y segundo, la que se ofrecía a mantener un número mayor de puestos de trabajo. En concreto, y según las cifras que se han encargado de adelantar desde el medio generalista La Vanguardia, de los cerca de 600 trabajadores que actualmente integran la plantilla del grupo Pronovias, la oferta de Desigual contemplaba preservar hasta unos 200 trabajadores, la de Enduring unos 400 empleados, y la de Cap Capital unos 552 trabajadores. Un compromiso por la preservación de los puestos de trabajo, frente al que no resulta así de extrañar que la oferta del grupo de inversión británico haya sido la mejor valorada por los trabajadores de Pronovias, según han terminado estos mismos de poner de manifiesto en unas asambleas de empleados desde las que se han pronunciado a favor de la venta a Cap Capital, reuniones cuyas actas se van a encargar igualmente de trasladar al Juzgado desde FTI Consulting.

Entrada en concurso, y adjudicación a Cap Capital

Tras la elección por parte de FTI de la oferta de Cap Capital, elección que ya ha sido además confirmada por parte de la dirección de Pronovias, tal y como han adelantando desde el medio económico El Economista, este pasado miércoles la misma firma de servicios profesionales se encargaba de remitir al Juzgado de lo Mercantil nº9 de Barcelona ese informe de resolución, desde el que recomienda la venta de Pronovias al grupo de inversión británico. Recomendación tras la cual desde Pronovias y FTI se encuentran ya ultimando la documentación necesaria con la que, a lo largo se espera de esta misma semana, la compañía de moda nupcial pasará oficialmente a declararse en concurso de acreedores.

Como parte de ese mismo trámite, requerido trámite, procesal, tras la emisión del informe, y junto a la solicitud de su declaración en concurso de acreedores, se solicitará al Juzgado que se valide la propuesta presentada por FTI, y apruebe la venta de Pronovias y de su unidad productiva a Cap Capital. Un requerimiento que el Juzgado no debería tardar más de entre 1 y 4 semanas en autorizar, momento tras el cual el grupo de inversión británico pasará finalmente a hacerse con Pronovias, incorporando al grupo de moda nupcial a una cartera de empresas y grupos industriales que hasta ahora habían mantenido alejada de los universos de la moda y del textil, con inversiones activas centradas en los sectores de la robótica, la inteligencia artificial, la aeronáutica, la energía o las telecomunicaciones, a través de compañías como Neux, Valtenor, TS Mart o Kivnon, compañía española de robótica industrial especializada en soluciones de automatización logística.

Proceso de reestructuración

Fundada en Barcelona por Alberto Palatchi, Pronovias fue vendida en el año 2017 al fondo británico de capital privado BC Partners. Una operación que se coincide a la hora de señalar como el origen de todas las tensiones financieras que terminó por experimentar la compañía, principalmente y también a raíz de la disrupción provocada por la pandemia por coronavirus, y en lo que finalmente llevó a que en el año 2022 la compañía pasase a quedar en manos de las firmas de capital privado Bain Capital y MV Credit—adquirida en septiembre de 2024 por la estadounidense Clearlake—.

Tras esa operación, completada a partir de un proceso de recapitalización de deuda con el que Bain Capital y MV Credit terminaron por hacerse con el control y la propiedad de Pronovias, se cifran en más de 135 millones de euros los fondos que las firmas de capital privado han llegado a inyectar en la compañía en su intento por relanzarla y recuperar parte del negocio perdido tras la irrupción de la pandemia. Esfuerzos que a nivel de negocio no han terminado de cristalizar, con una Pronovias que cerró su último ejercicio de 2025 con unas ventas anuales de unos 88 millones de euros (-15,38 por ciento de caída interanual), y con un ebitda en negativo de uno -9 millones de euros. Unos indicadores bien alejado de las ventas por 160,6 millones de euros y del ebitda, en positivo, de 43,3 millones de euros en los que la compañía cerró sus cuentas de 2019, y para los que desde Pronovias mantienen como previsión la de llegar a cerrar este 2026 con ventas por unos 79 millones de euros (-10,22 por ciento), pero con un ebitda ya en positivo y por un valor de unos 8 millones de euros.

Con la mirada puesta tanto en tratar de apuntalar como acelerar en esa recuperación, con su entrada como nuevo propietario de Pronovias desde Cap Capital, que cuentan con sede operativa y equipo propio en España, y entre los miembros de su Consejo Asesor a perfiles como los de Rafael Catalá, Ministro de Justicia de España entre 2014 y 2018, o el de Miguel Garrido de la Cierva, presidente de la patronal madrileña CEIM, mantendrían por primer objetivo el de llevar a cabo un estudiado plan de relanzamiento, apuntalado sobre una estudiada reestructuración de sus estructuras operativas y modelo de negocio. Una hoja de ruta para la que Pronovias requeriría de una inyección inicial de capital de unos 20 millones de euros por parte de Cap Capital, que como primer paso de ese mismo proceso contemplaría ajustar por completo la red comercial propia de Pronovias, integrada actualmente se señala ahora que por un total de unas 53 tiendas. Unos puntos de venta que generarían buena parte del gasto operativo que ya se estima que podría aligerar los balances del grupo de moda, y que desde el grupo de inversión británico considerarían a día de hoy muy por encima de los que requeriría la empresa para operar.

Frente a ese entendido como “sobredimensionamiento” de su red de tiendas, y como señalan fuentes del mercado a La Vanguardia, las intenciones de Cap Capital pasarían por que la “nueva Pronovias” conservase únicamente de esas 53, las tiendas que mantiene operativas en Europa, incluidas las cerca de 26 con las que la compañía cuenta en España. Mientras que sobre las situadas en otros mercados y regiones, los ánimos del grupo de inversión estarían en que dejasen de operar bajo la gestión directa de Pronovias, aunque por el momento sin descartarse el que alguna de ellas permaneciese como parte de su red de establecimientos propios, o el que se llegase a alguna clase de acuerdo para que se mantuvieran abiertas bajo la marca Pronovias, aunque gestionadas por algún socio empresarial. Cuestiones estas que en cualquier caso no deberían interferir con ese compromiso adquirido en materia de empleo, y con el que desde Cap Capital se han comprometido a preservar el empleo de 552 de los 600 trabajadores a los que emplea actualmente el grupo de moda nupcial.

La firma británica de lujo Burberry ha alcanzado un punto de inflexión significativo en su recuperación financiera, al registrar un retorno al crecimiento rentable en ventas comparables en tienda durante las 52 semanas finalizadas el 28 de marzo de 2026. Los resultados coinciden con el anuncio de que Gerry Murphy se jubilará como presidente en noviembre de 2026 y será sucedido por William Jackson, fundador de Bridgepoint Group.

La compañía con sede en Londres ha registrado unos ingresos de 2 400 millones de libras (3.250 millones de dólares), manteniéndose estables a tipos de cambio constantes en comparación con el año anterior. Aunque los ingresos reportados han descendido un -2 por ciento, el grupo ha logrado un cambio de rumbo significativo en rentabilidad, con un beneficio operativo ajustado que ha crecido hasta los 160 millones de libras, frente a los 26 millones del período anterior. Este rendimiento se ha visto respaldado por 80 millones de libras en ahorros de gastos operativos logrados a través del programa de transformación "Burberry Forward".

Rendimiento regional e impulso del producto

El cuarto trimestre ha resultado especialmente sólido para el grupo, con un aumento del +5 por ciento en las ventas comparables en tienda. El crecimiento ha sido liderado por América y la Gran China, que han registrado incrementos de dos dígitos del +10 por ciento en el último trimestre. Para el ejercicio fiscal completo (FY26), América ha crecido un +4 por ciento, impulsada por el gasto local, mientras que la Gran China también ha aumentado un +4 por ciento, ya que una sólida segunda mitad del año (H2) ha compensado los descensos anteriores.

En cuanto a categorías de producto, Burberry ha reafirmado su autoridad en prendas de abrigo y bufandas, ambas con crecimientos de dos dígitos durante el segundo semestre. El grupo también se ha centrado en mejorar la experiencia en tienda física, lanzando 200 scarf bars a lo largo del año.

Las ventas de comercio electrónico han tenido un buen comportamiento, con aumentos porcentuales de dos dígitos altos, gracias a las mejoras en la experiencia digital del cliente.

Transición en la dirección del consejo

Burberry ha confirmado que Murphy, quien se incorporó al consejo en mayo de 2018, dejará el cargo tras la publicación de los resultados semestrales en noviembre de 2026. Jackson se unirá a la compañía como consejero no ejecutivo el 1 de julio de 2026, antes de presentarse a elección en la junta general anual el 15 de julio de 2026. Asumirá formalmente el cargo de presidente en sustitución de Murphy tras un período de transición.

Jackson aporta una amplia experiencia de su etapa en Bridgepoint Group, donde supervisó inversiones en negocios orientados al consumidor como Pret a Manger.

La consejera independiente principal, Orna NiChionna, ha declarado que la trayectoria de Jackson en la expansión de negocios internacionales aportará "una considerable fortaleza y experiencia" al consejo mientras el grupo continúa su estrategia actual bajo la dirección del consejero delegado Joshua Schulman.

Perspectivas financieras y objetivos estratégicos

El grupo ha registrado un margen bruto del 67,9 por ciento, un incremento de 530 puntos básicos a tipos de cambio constantes, impulsado por una mayor calidad de las ventas y la recuperación tras el ajuste de inventario del año anterior.

De cara al próximo ejercicio fiscal (FY27), Burberry espera seguir avanzando en el crecimiento de ingresos y la expansión de márgenes. Se prevé que los ingresos del canal wholesale crezcan en porcentajes de un solo dígito medio durante la primera mitad del año (H1), mientras que los ahorros de costes anualizados alcanzarán los 100 millones de libras.

La compañía estadounidense de accesorios y relojería Fossil Group ha presentado sus resultados financieros correspondientes al primer trimestre cerrado el 10 de abril de 2026, revelando una mejora en el rendimiento operativo pese a una ligera contracción en las ventas netas. El grupo ha alcanzado un beneficio operativo de 12 millones de dólares, una recuperación significativa frente a las pérdidas de -6,70 millones de dólares registradas en el mismo periodo de 2025.

Las ventas netas del trimestre han totalizado 224,80 millones de dólares, lo que representa una caída del -3,6 por ciento en términos reportados y un descenso del -6,5 por ciento a tipo de cambio constante. Los resultados se han visto afectados por un calendario fiscal más corto, ya que el primer trimestre de 2026 ha incluido 13 semanas frente a las 14 del año anterior.

Franco Fogliato, consejero delegado de Fossil Group, ha declarado que la compañía ha superado las expectativas tanto en la línea superior como en la inferior gracias a la ejecución de su estrategia de reestructuración. Fogliato ha señalado que la sólida respuesta del consumidor a la innovación de producto ha impulsado el rendimiento en las marcas principales y las geografías clave. El directivo se ha mostrado confiado en las perspectivas para el ejercicio completo, anticipando un retorno al crecimiento en ventas en el cuarto trimestre.

Rendimiento por regiones y marcas

A tipo de cambio constante, las ventas netas han descendido un -14 por ciento en Europa, un -3 por ciento en América y un -1 por ciento en Asia. El rendimiento ha variado significativamente según el canal: las ventas wholesale han aumentado un +5 por ciento, mientras que las ventas directas al consumidor (D2C) han disminuido un -29 por ciento. Dentro de los canales D2C, las ventas comparables en tiendas propias han caído un -15 por ciento.

La categoría de relojería tradicional se ha mantenido prácticamente estable a tipo de cambio constante, mientras que la marroquinería ha descendido un -41 por ciento y la joyería ha caído un -14 por ciento. Desde la perspectiva de marcas, Fossil Group ha registrado crecimiento en Armani Exchange, Michael Kors y Diesel. Sin embargo, las ventas de la marca Fossil han disminuido un -17 por ciento a tipo de cambio constante durante el trimestre.

La compañía ha indicado que las iniciativas de racionalización de tiendas y el descenso en las ventas de smartwatches han contribuido con aproximadamente 280 puntos básicos a la caída global de ventas. El beneficio bruto ha alcanzado 134,70 millones de dólares, con un margen bruto que se ha estrechado en 140 puntos básicos hasta el 59,9 por ciento. Esta compresión se ha atribuido principalmente al aumento de aranceles y al calendario de reconocimiento de royalties de marcas licenciadas. Estos costes se han compensado parcialmente con 4 millones de dólares en reclamaciones de devolución de aranceles.

Perspectivas financieras

El grupo ha registrado una pérdida neta de 0,80 millones de dólares, una mejora respecto a las pérdidas de 17,60 millones de dólares del primer trimestre de 2025. El EBITDA ajustado (beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones) se ha situado en 14,50 millones de dólares, equivalente al 6,5 por ciento de las ventas netas.

Para el ejercicio completo de 2026, la compañía ha reiterado sus previsiones. Espera que las ventas netas mundiales desciendan entre un -4 por ciento y un -6 por ciento, con un margen operativo ajustado en el rango del 3 por ciento al 5 por ciento.

Pekín - El gigante chino del comercio electrónico, Alibaba, ha anunciado este miércoles una caída del -18 por ciento en su beneficio neto anual, lastrado por la guerra de precios en China y las ambiciosas inversiones en inteligencia artificial (IA).

El grupo, con sede en Hangzhou (este del país), gestiona algunas de las mayores aplicaciones de compra online de China, como Taobao (de uso masivo en el país) y AliExpress (para el extranjero).

Sin embargo, el comercio electrónico, el negocio principal de Alibaba, se ha visto afectado por una guerra de precios y un consumo moderado en China, lo que le ha obligado a ofrecer descuentos en sus plataformas. Para diversificarse, la empresa está invirtiendo decenas de miles de millones de euros en IA. Sin embargo, sus accionistas están a la espera de ver cómo planea convertir estas enormes sumas en beneficios tangibles.

El beneficio neto de Alibaba para el ejercicio 2025-2026 ascendió a 105,9 mil millones de yuanes (13,3 mil millones de euros), frente a los 129,5 mil millones de yuanes del año anterior, lo que supone una caída del -18 por ciento, según ha anunciado el grupo en un comunicado a la Bolsa de Hong Kong.

Por su parte, la facturación anual alcanzó los 243,4 mil millones de yuanes (30,6 mil millones de euros), lo que representa un aumento del +3 por ciento interanual. "Las inversiones de Alibaba en IA en todos los niveles de su cadena tecnológica han pasado de la fase de incubación a la de comercialización a gran escala", ha celebrado Eddie Wu, director general del grupo.

Del comercio B2B al comercio A2A

Los modelos de IA de código abierto (es decir, de libre acceso y modificables) de Alibaba, denominados "Qwen", son populares entre los programadores de todo el mundo. La empresa ha anunciado esta semana que ha integrado las funciones "agénticas" de Qwen —herramientas capaces de realizar tareas complejas para los usuarios— en su aplicación estrella, Taobao.

En el comunicado del miércoles, Eddie Wu afirmó ver un "enorme potencial" en estos agentes de IA, capaces de actuar sin intervención humana. A principios de mayo, la compañía también indicó en un comunicado que el comercio mundial está pasando del tradicional B2B (de empresa a empresa) al comercio A2A (de agente a agente).

Analistas de Bloomberg Intelligence declararon antes de la publicación de los resultados que Alibaba "probablemente reforzará aún más la integración de la IA en su ecosistema durante el ejercicio fiscal 2027". El grupo mantendrá "un gasto elevado para impulsar la adopción de las herramientas de IA por parte de los usuarios", predicen.

La marca alemana de calzado Birkenstock ha registrado un sólido aumento de sus ventas en el segundo trimestre del ejercicio 2025/26, a pesar de las condiciones adversas y los efectos negativos de los tipos de cambio. Sin embargo, los beneficios han disminuido considerablemente. Así se desprende de un informe provisional publicado este miércoles por la empresa matriz, Birkenstock Holding plc, que cotiza en la Bolsa de Nueva York.

Según el informe, los ingresos del grupo entre enero y marzo alcanzaron los 618,3 millones de euros. Esto supuso un crecimiento del +8 por ciento en comparación con el mismo trimestre del año anterior. A tipo de cambio constante, los ingresos aumentaron un +14 por ciento.

En el negocio mayorista, las ventas aumentaron un +9 por ciento (un +15 por ciento a tipo de cambio constante) hasta los 471,7 millones de euros, mientras que el canal minorista propio logró un incremento del +4 por ciento (un +12 por ciento a tipo de cambio constante) hasta los 146,4 millones de euros.

El conflicto en Oriente Medio frena el crecimiento

Birkenstock también ha logrado crecer en todas sus regiones de mercado durante el último trimestre. En América, los ingresos aumentaron un +4 por ciento (un +14 por ciento a tipo de cambio constante) hasta los 324,4 millones de euros. En la región EMEA, que abarca Europa, Oriente Medio y África, las ventas crecieron un +10 por ciento (un +11 por ciento a tipo de cambio constante), alcanzando los 235,1 millones de euros. Sin embargo, el conflicto en Oriente Medio frenó el crecimiento al impedir los envíos a la región y afectar al consumo en Europa. La empresa ha cifrado la pérdida de ingresos resultante en unos seis millones de euros.

La región de Asia-Pacífico continuó mostrando un dinamismo superior a la media, con un aumento de las ventas del +22 por ciento (un +30 por ciento a tipo de cambio constante) hasta los 58,6 millones de euros.

El beneficio neto se desploma un -22 por ciento

Los efectos negativos de los tipos de cambio, el aumento de los aranceles, un mix de canales de distribución menos favorable y el impacto de la adquisición de su socio de distribución australiano provocaron que el margen bruto, que se había situado en el 57,7 por ciento en el mismo trimestre del año anterior, cayera al 53,9 por ciento. Como resultado, el resultado bruto de explotación (EBITDA) ajustado disminuyó un -1 por ciento, hasta los 198,3 millones de euros.

El beneficio neto declarado se desplomó un -22 por ciento hasta los 81,9 millones de euros. Ajustado por efectos extraordinarios, se situó un -10 por ciento por debajo del nivel del mismo trimestre del año anterior.

La dirección confirma las previsiones anuales

El CEO de Birkenstock, Oliver Reichert, ha destacado que la empresa ha demostrado ser “muy resiliente” frente a las numerosas adversidades del segundo trimestre. El aumento de las ventas a tipo de cambio constante, del +14 por ciento, se ha mantenido dentro del rango objetivo a corto y largo plazo, a pesar del difícil contexto.

Así, a pesar de la incertidumbre actual, la dirección ha mantenido sus previsiones. Para el ejercicio en curso 2025/26, se sigue esperando un aumento de las ventas a tipo de cambio constante de entre el 13 y el 15 por ciento y un margen EBITDA ajustado de entre el 30,0 y el 30,5 por ciento.

Authentic Brands Group ha anunciado una asociación estratégica con Mercado Libre para expandir sus marcas de moda y lifestyle en México a través de la plataforma de marketplace online del minorista latinoamericano.

El acuerdo ampliará la presencia de marcas como Reebok, Champion, Aéropostale, Nine West, Nautica y Dockers en el mercado mexicano. Las empresas han señalado que la colaboración podría expandirse por toda Latinoamérica en el futuro.

Esta asociación forma parte de la estrategia más amplia de marketplace de Authentic, centrada en hacer crecer su cartera global a través de plataformas digitales regionales. La compañía ha afirmado que la infraestructura logística, de marketplace y publicitaria de Mercado Libre respaldará el crecimiento localizado y mejorará el acceso de los consumidores a sus marcas.

En un comunicado, el director global de marketplaces de Authentic, Tim Derner, ha declarado: “Nuestra estrategia de marketplace se centra en asociarnos con las mejores plataformas que tengan la escala y la infraestructura necesarias para impulsar el crecimiento de nuestras marcas. La experiencia regional de Mercado Libre nos brinda la capacidad de expandir nuestra cartera de una manera que sea digital, relevante a nivel local y diseñada para escalar”.

José Gurmendez, director sénior de Mercado Libre, ha añadido: “Estamos orgullosos de asociarnos con Authentic para introducir y hacer crecer una cartera de marcas reconocidas a nivel mundial en nuestra plataforma, comenzando por México. Juntos, estamos mejorando la experiencia de compra mientras construimos una base sólida para una futura expansión regional”.

París (Francia) - Una tienda por aquí, otra por allá, la marca pero sin los empleados: el concurso de acreedores de la firma de calzado Minelli ha dado lugar a media docena de ofertas de adquisición, en su mayoría parciales, según la web del tribunal de comercio de París, que confirma una información del medio L'Informé.

Los candidatos a la compra de la marca, que entró en concurso de acreedores en marzo, dos años y medio después de un procedimiento idéntico, tenían hasta el 11 de mayo para presentar sus propuestas.

De las seis ofertas publicadas el martes por la secretaría del tribunal y consultadas por la AFP, cuatro prevén únicamente la adquisición de uno o dos de los 21 puntos de venta de Minelli.

Maje y Jimmy Fairly: potenciales compradores

La marca de prêt-à-porter Maje (del grupo SMCP) ha propuesto adquirir los “derechos de arrendamiento” de los locales situados en la avenida Mac-Mahon y la avenida des Ternes en París, por 550,000 euros. Por su parte, la marca de moda Father and Sons ha ofrecido 450,000 euros por la tienda de la avenida des Ternes.

Este último local también interesa a la óptica Jimmy Fairly, que ha puesto sobre la mesa 751,000 euros, además de 251,000 euros por otra tienda en Burdeos, mientras que la cadena de panaderías Mie Câline está interesada en una en Aviñón, por 150,000 euros.

De forma más sorprendente, el grupo de transporte y logística Baghaira ha propuesto adquirir la marca Minelli, sus existencias (valoradas en 2,7 millones de euros) y a “nueve empleados” de la sede de Gémenos (Bocas del Ródano), pero no sus 21 tiendas ni a sus “77 empleados”, por 300,000 euros.

Baghaira ha explicado que busca diversificar su actividad relanzando la marca, creada en 1973, a través del comercio electrónico y, a largo plazo, en grandes almacenes. Finalmente, un antiguo actor del sector de la moda y la relojería, Philippe Sayada, ha propuesto una adquisición global por solo dos euros, en condiciones que aún están por detallar.

La marca Minelli ya había entrado en concurso de acreedores en 2023 en Marsella. En aquel momento, fue rescatada por tres compradores —inversores y la marca de ropa “Mes Demoiselles Paris”— e integrada en una nueva entidad, “Maison Minelli”, que se encuentra en concurso de acreedores desde marzo tras un procedimiento de salvaguarda.

La marca perdió 3,7 millones de euros en su último ejercicio publicado, 2024-2025. Su rescate en 2024 se realizó a costa de numerosos empleados, con una plantilla que pasó de 600 a menos de 200 personas.

Claire's, Jennyfer, Okaïdi, IKKS... Numerosas marcas de accesorios o prêt-à-porter han entrado en concurso de acreedores en Francia en los últimos dos años, y algunas de ellas se han visto especialmente afectadas por la competencia de sitios web asiáticos de muy bajo coste.

La empresa textil finlandesa Marimekko Corporation ha logrado un aumento de sus ventas y ha incrementado notablemente su beneficio en el primer trimestre del ejercicio 2026, a pesar de las difíciles condiciones del mercado. Este resultado se debe principalmente a los sólidos crecimientos en el negocio internacional.

Según un informe provisional publicado el miércoles, la facturación entre enero y marzo ascendió a 41,4 millones de euros. Esto supone un incremento del +5 por ciento en comparación con el mismo trimestre del año anterior.

El negocio internacional sigue siendo el motor de crecimiento

En su mercado nacional, Finlandia, los ingresos se mantuvieron estables en 18,8 millones de euros. Por el contrario, el negocio internacional experimentó un crecimiento, alcanzando los 22,6 millones de euros, lo que representa un aumento del +9 por ciento. En Escandinavia, las ventas aumentaron un +19 por ciento hasta los 5,0 millones de euros; en el resto de Europa, un +11 por ciento hasta los 4,4 millones de euros, y en América, un +20 por ciento hasta los 3,3 millones de euros. En la región de Asia-Pacífico, que es el foco de los actuales planes de expansión, los ingresos se situaron en 10,0 millones de euros, ligeramente por encima del nivel del año anterior.

Todas las categorías de producto contribuyeron al crecimiento. Así, las ventas globales de ropa aumentaron un +3 por ciento hasta los 15,2 millones de euros; las de textiles para el hogar, un +3 por ciento hasta los 17,2 millones de euros, y las de bolsos y accesorios, un +11 por ciento hasta los 9,0 millones de euros.

Gracias al crecimiento de las ventas y a unos márgenes más altos, el resultado operativo creció un +20 por ciento en comparación con el mismo trimestre del año anterior, hasta alcanzar los 5,1 millones de euros. El beneficio neto alcanzó los 4,1 millones de euros, lo que equivale a un incremento del +25 por ciento.

Tras un “arranque sólido”: la empresa confirma sus previsiones anuales

La CEO y presidenta, Tiina Alahuhta-Kasko, se ha mostrado satisfecha con la evolución del último trimestre. “Nuestro sólido arranque en 2026 subraya nuestra competitividad internacional y nos sitúa en una buena posición para seguir invirtiendo en áreas como el aumento de la notoriedad de la marca, la digitalización, la expansión de nuestra red de distribución omnicanal y la sostenibilidad, incluso en un entorno empresarial cambiante y desafiante”, ha declarado en un comunicado.

En concreto, la empresa planea abrir entre 10 y 15 nuevas tiendas y espacios shop-in-shop a lo largo del año. El foco principal estará en los mercados asiáticos.

La dirección ha mantenido sus previsiones anuales a pesar de la persistente incertidumbre económica y geopolítica. Por lo tanto, se sigue esperando que la facturación supere el nivel del año anterior de 189,6 millones de euros. Se prevé que el margen operativo ajustado, excluyendo efectos no recurrentes, alcance entre el 16 y el 19 por ciento.

Brasilia - El presidente de Brasil, Luiz Inácio Lula da Silva, derogó este martes un impuesto que había fijado a las compras de menos de 50 dólares a través de plataformas de comercio, como las chinas Shein o Temu, un guiño hacia los consumidores a pocos meses de buscar la reelección.

En 2024, Lula había decretado una sobretasa del 20 por ciento, conocida como "taxa das blusinhas" (impuesto a las blusas), a dichas transacciones.

La oposición de derecha lo convirtió en munición y acusó al gobierno de recaudar a expensas de los sectores de menores ingresos.

Acompañado de varios ministros, Lula derogó el impuesto en un acto oficial.

"Lo que usted está haciendo es retirar impuestos federales del consumo popular, del consumo de las personas más pobres", valoró el ministro de Planeación y Presupuesto, Bruno Moretti, durante el evento.

El tributo fue creado inicialmente como una medida provisional, y se hizo permanente por votación del Senado un par de meses después.

Impopular entre los consumidores, el impuesto contaba con respaldo de la industria brasileña, en especial del sector de las confecciones, que alegaba una competencia desleal de los productos baratos importados por medio de plataformas internacionales.

Según el gobierno, la sobretasa fue eficaz para luchar contra el contrabando. "Conseguimos prácticamente eliminarlo, conseguimos combatir el contrabando (...), entonces podemos dar un paso adelante" y derogar el impuesto, afirmó el secretario del Tesoro, Rogério Ceron.

El anuncio llega a menos de cinco meses de los comicios en los que Lula, de 80 años, buscará un cuarto mandato. Se debe enfrentar con el senador Flávio Bolsonaro, de 45 años e hijo del expresidente Jair Bolsonaro, en prisión domiciliaria por golpismo.

Ambos aparecen empatados en las últimas encuestas de intención de voto.

La industria mundial del textil y la confección está experimentando actualmente su transformación estructural más importante en décadas, impulsada por una combinación de fricciones geopolíticas e inestabilidad logística. Mientras Estados Unidos continúa su rigurosa revisión de los aranceles de la Sección 301 a las importaciones chinas, el tradicional modelo “Made in China” se está desmantelando sistemáticamente. En su lugar, ha surgido una nueva geografía comercial, en la que México y Vietnam se posicionan como los principales beneficiarios de un mundo que ahora valora la resiliencia de la cadena de suministro y la proximidad por encima de la búsqueda exclusiva del menor coste unitario posible.

México: hub ágil y verticalmente integrado

México ha ascendido rápidamente hasta convertirse en el hub “ágil” para el mercado norteamericano, impulsado por una agresiva tendencia de nearshoring. Al acercar la producción a Estados Unidos, las marcas se están aislando eficazmente de la volatilidad del transporte transpacífico, donde los desvíos por el Cabo de Buena Esperanza han añadido semanas a los tiempos de tránsito. Para una industria de la moda impulsada por la velocidad vertiginosa de las tendencias de las redes sociales, la capacidad de trasladar mercancías desde una fábrica en Monterrey a un centro de distribución en Dallas en cuestión de días —en lugar de 40 días en un buque portacontenedores— se ha convertido en una necesidad competitiva.

“La historia del nearshoring de México en 2026 no se parece en nada a la de hace dos años... la economía estructural no solo ha sobrevivido a la volatilidad de los aranceles, sino que para las empresas que hicieron el trabajo de cumplimiento normativo (compliance), las cuentas han mejorado”, confirma el proveedor de apoyo a la fabricación Tetakawi (antes The Offshore Group) en su Guía de Decisiones del Fabricante para 2026.

Esta ventaja geográfica está respaldada por un compromiso financiero récord. Según la Secretaría de Economía de México, el país atrajo más de 40,000 millones de dólares estadounidenses en Inversión Extranjera Directa en 2025, y miles de millones más fluyeron hacia megahubs industriales y el Corredor Interoceánico, que reducirá en cinco días la ruta del Canal de Panamá y disminuirá los costes logísticos en aproximadamente un 15 por ciento. Los anuncios de inversión en los primeros meses de 2026 mencionaban una cifra de 5,800 millones de dólares estadounidenses.

Estas inversiones están transformando a México de un simple punto de ensamblaje en una potencia integrada verticalmente. Grandes empresas textiles como Grupo Kaltex y Avante Textil ahora hilan, tejen y cosen prendas en un mismo lugar, lo que permite a las marcas minimizar el riesgo de inventario adoptando un modelo pull, pidiendo lotes más pequeños y reponiendo en tiempo real en función de la demanda real de los consumidores. Así, en lugar de pedir 10,000 camisas a China y esperar 40 días, pueden pedir 2,000 a México, ver cómo se venden y reponer en 72 horas.

Vietnam: potencia de la confección de alta tecnología

Al otro lado del Pacífico, Vietnam está captando la oleada del “China Plus One” evolucionando hacia una potencia de la confección de alta tecnología con un crecimiento del PIB del 8 por ciento en 2025. Mientras que México gana en velocidad, Vietnam destaca por su escala técnica y su sofisticada fabricación. El gobierno vietnamita ha respondido a la crisis logística con un enorme impulso a la inversión pública, centrado en el ferrocarril de alta velocidad y los puertos de transbordo internacionales.

Este fuerte impulso en infraestructuras está diseñado para garantizar que, incluso cuando las rutas marítimas mundiales se vean alteradas, Vietnam siga siendo el punto de salida más eficiente para las prendas de alto valor en el Sudeste Asiático. La UE reconoció la prometedora posición del país y firmó una asociación estratégica integral a finales de enero de este año, con el objetivo de profundizar la cooperación en comercio, transición ecológica y seguridad.

Vu Duc Giang, presidente de la asociación textil y de la confección de Vietnam (VITAS), subraya en la publicación de LinkedIn de la asociación que un progreso oportuno y eficaz hacia la circularidad es “esencial para mejorar la competitividad, la adaptabilidad y la posición a largo plazo del sector en las cadenas de suministro globales”.

Así, el éxito de Vietnam también se basa en su ascenso en la cadena de valor. Vietnam ya no es solo un destino de mano de obra barata, sino que sus fábricas están invirtiendo fuertemente en sistemas de costura automatizados y tecnologías avanzadas de acabado de tejidos, al tiempo que incorporan a sus procesos de producción materiales ecológicos como el algodón orgánico, el poliéster reciclado y el Tencel. A principios de 2026, las fábricas vietnamitas se encuentran en un ciclo masivo de renovación de equipos con nuevos sistemas de costura automatizados (como la máquina de coser industrial Hikari 9VIII) que aumentan la productividad entre un 20 y un 30 por ciento, lo que permite a Vietnam gestionar pedidos más pequeños y técnicos que antes dominaba China.

Este cambio es fundamental para el cumplimiento normativo; al desarrollar capacidades nacionales de producción de tejidos, Vietnam está ayudando a las marcas a cumplir los estrictos requisitos de las normas de origen. Esto permite que las prendas se beneficien de la entrada libre de aranceles en los principales mercados en virtud de diversos acuerdos comerciales, eludiendo eficazmente las barreras arancelarias que siguen levantándose en torno a los productos chinos.

Retos y oportunidades

Sin embargo, este giro logístico no está exento de complicaciones, ya que ambas naciones se enfrentan ahora a una trampa de cumplimiento normativo (compliance) nacida de un mayor escrutinio regulador. A mayo de 2026, el Representante de Comercio de Estados Unidos ha intensificado las investigaciones sobre el transbordo, tratando de garantizar que los productos chinos no sean simplemente canalizados a través de México o Vietnam para evadir impuestos. Eso significa que si una prenda está hecha en un 90 por ciento en China y solo se le cosen los botones en Vietnam, todavía puede ser objeto de un arancel del 25 por ciento de la Sección 301. Esto ha obligado a las empresas textiles a adoptar una trazabilidad a “nivel de ADN”, utilizando Pasaportes de Producto Digitales basados en blockchain para demostrar que cada fibra de una prenda se ha obtenido de forma ética y producido legalmente en los nuevos hubs.

Además, la huella medioambiental de la industria se está recalculando bajo este nuevo prisma. Trasladar el aprovisionamiento a México reduce significativamente las emisiones de carbono de Alcance 3 al sustituir el transporte marítimo de larga distancia por rutas de camiones más cortas. En Vietnam, el impulso a la sostenibilidad se refleja en la adopción de algodón regenerativo y tecnologías de tintura que ahorran agua. Ambas naciones son conscientes de que para seguir siendo las alternativas preferidas a China, deben ofrecer no solo una salida logística, sino también una “verde” que se alinee con las directivas de economía circular cada vez más estrictas de la Unión Europea.

En última instancia, los beneficiarios de la actual crisis logística son aquellos que pueden ofrecer certidumbre en un mundo incierto. Mientras que México ofrece la certidumbre de la velocidad y la proximidad, Vietnam proporciona la certidumbre de la escala técnica y la protección de los acuerdos comerciales. A medida que la industria avanza hacia 2027, el panorama textil probablemente se definirá por este modelo de dos velocidades. Aunque la transición implica mayores costes iniciales de establecimiento y auditorías rigurosas, el resultado es una cadena de suministro global más resiliente, transparente y receptiva que ya no depende de un único punto de fallo.

La junta directiva de eBay, líder estadounidense del comercio electrónico, ha rechazado formalmente una propuesta de adquisición no vinculante presentada por el minorista estadounidense GameStop. Tras una revisión exhaustiva realizada con asesores financieros y jurídicos, la junta ha determinado que la oferta no se alinea con los intereses a largo plazo de la compañía ni con los de sus accionistas.

En una respuesta formal dirigida al consejero delegado de GameStop, Ryan Cohen, la junta ha calificado la propuesta como poco creíble y poco atractiva. La decisión se ha tomado tras analizar varios factores críticos, entre ellos las perspectivas independientes del mercado estadounidense y la importante incertidumbre en torno a la financiación de la operación propuesta.

La junta también ha expresado su preocupación por los riesgos operativos y la estructura de liderazgo de una posible entidad combinada. Asimismo, ha señalado las implicaciones que estos factores tendrían sobre la valoración global del negocio y los incentivos ejecutivos actualmente vigentes en GameStop.

Enfoque estratégico en el crecimiento sostenible

El presidente de la junta directiva de eBay, Paul S. Pressler, ha destacado la solidez del modelo de negocio actual. Ha señalado que la compañía ha ofrecido resultados consistentes al perfeccionar su enfoque estratégico y mejorar la experiencia del mercado para su red global de vendedores y compradores.

Fundada en 1995 y con sede en San José, California, eBay sigue siendo uno de los mayores mercados globales, con operaciones en más de 190 mercados. En 2025, la compañía ha generado un volumen bruto de mercancías (GMV) de casi 80.000 millones de dólares.

El grupo estadounidense de ropa deportiva Under Armour ha presentado sus resultados financieros correspondientes al cuarto trimestre y al ejercicio fiscal completo 2026, cerrado el 31 de marzo de 2026. La compañía con sede en Baltimore ha registrado unos ingresos anuales totales de 5.000 millones de dólares, lo que supone un descenso del -4 por ciento respecto al año anterior, o del -5 por ciento en términos de divisa constante.

El ejercicio estuvo marcado por importantes cambios estructurales, mientras el grupo trabajaba para simplificar su modelo operativo. El presidente y consejero delegado, Kevin Plank, ha señalado que los resultados reflejan "pasos intencionados" para recuperar la disciplina de marca. Plank ha indicado que, aunque el grupo ha tenido que hacer frente a desafíos macroeconómicos, el foco se desplaza ahora hacia la excelencia en el marketing moderno para impulsar la demanda de los consumidores.

El crecimiento internacional compensa el descenso en Norteamérica

Durante el cuarto trimestre, los ingresos alcanzaron los 1.200 millones de dólares, un ligero descenso del -1 por ciento respecto al mismo periodo del año anterior. La evolución fue muy dispar según la región: los ingresos en Norteamérica cayeron un -7 por ciento hasta los 641 millones de dólares. Por el contrario, los ingresos internacionales crecieron un +10 por ciento hasta los 539 millones de dólares, impulsados por un aumento del +22 por ciento en Latinoamérica y un crecimiento del +13 por ciento en Asia-Pacífico.

El canal directo al consumidor (direct-to-consumer, DTC) del grupo mostró solidez en el último trimestre, con un crecimiento del +5 por ciento hasta los 406 millones de dólares. Este avance estuvo impulsado principalmente por las tiendas propias y operadas directamente, que registraron un incremento de ingresos del +8 por ciento. El comercio electrónico se mantuvo estable y representó el 35 por ciento del negocio DTC total durante el periodo.

Resultados por segmento e impacto de la reestructuración

Las categorías de producto principales del grupo arrojaron resultados dispares a lo largo del año: la ropa siguió siendo la mayor fuente de ingresos, pese a un descenso del -2 por ciento hasta los 3.400 millones de dólares. La división de calzado experimentó una contracción más pronunciada, con una caída del -11 por ciento hasta los 1.100 millones de dólares. Los accesorios fueron la única categoría que registró crecimiento, con un aumento del +1 por ciento hasta los 414 millones de dólares.

En el conjunto del ejercicio, Under Armour ha registrado una pérdida operativa de 163 millones de dólares, mientras que el beneficio operativo ajustado se situó en 107 millones de dólares. La pérdida neta del año ascendió a 496 millones de dólares, cifra que incluye una provisión por deterioro de valor de 247 millones de dólares sobre activos fiscales diferidos federales en Estados Unidos.

El margen bruto del ejercicio se redujo 240 puntos básicos hasta el 45,5 por ciento. Este descenso se atribuyó a unos aranceles más elevados, al aumento de los costes de producto y a una combinación regional desfavorable. No obstante, el grupo prevé una recuperación significativa en el próximo ejercicio y estima un incremento del margen bruto de entre 220 y 270 puntos básicos para el ejercicio fiscal 2027.

Perspectivas para el ejercicio fiscal 2027

De cara al futuro, Under Armour espera que los ingresos desciendan ligeramente en el próximo ejercicio fiscal. Aunque se prevé una caída de un dígito bajo en Norteamérica, el grupo anticipa crecimiento en Europa, Oriente Medio y África (EMEA) y en Asia-Pacífico.

La dirección tiene previsto incrementar las inversiones en marketing para reforzar la marca a medida que el negocio se estabiliza. Se estima que el beneficio operativo ajustado para el ejercicio fiscal 2027 se situará entre 140 y 160 millones de dólares. El Plan de Reestructuración del Ejercicio Fiscal 2025, que ha acumulado hasta la fecha costes de 261 millones de dólares, está previsto que concluya en su mayor parte antes del 31 de diciembre de 2026.

El Grupo Armani anunció el lunes el lanzamiento de Armani Residences Marbella, su primer proyecto residencial en España, en alianza con Sierra Blanca Estates y Palya Invest, la firma impulsada por el empresario y ex político español vinculado históricamente al sector turístico y hotelero en Ibiza y la Costa del Sol Abel Matutes y el deportista Rafael Nadal. El complejo se levantará en la Milla de Oro de Marbella, una de las últimas parcelas privadas disponibles en la franja que conecta el centro de la ciudad con Puerto Banús. La construcción comenzará en junio de 2026 y la entrega está prevista para 2028. Con solo 33 residencias distribuidas en 50.000 metros cuadrados, el proyecto apunta al segmento internacional de ultralujo en un momento en que las branded residences siguen expandiéndose en destinos turísticos de alta gama.

La entrada de Armani en Marbella refleja cómo las casas de lujo continúan utilizando el sector inmobiliario para extender su universo de marca más allá de la moda y la hospitalidad. Mientras firmas como Dolce & Gabbana, Fendi o Bulgari han reforzado su presencia residencial en Dubái, Miami o Riad, Armani apuesta ahora por la Costa del Sol, un mercado que en los últimos años se ha beneficiado de la llegada de compradores internacionales atraídos por ventajas fiscales, seguridad y clima mediterráneo.

El proyecto también consolida el papel de Marbella como enclave europeo para el lujo residencial de marca. Sierra Blanca Estates, promotora con más de cuatro décadas de actividad en la región, ha convertido este modelo en una parte central de su estrategia, en un contexto donde las branded residences se han transformado en una de las categorías más rentables del inmobiliario premium. La comercialización se hará de forma escalonada y la primera fase incluirá únicamente 12 unidades, una fórmula que busca mantener exclusividad y controlar la demanda.

En términos de diseño, Armani Residences Marbella seguirá la estética sobria y minimalista de Armani Casa, con interiores centrados en materiales naturales, tonos neutros y una integración marcada con el paisaje. El complejo incluirá spa, gimnasio, club privado y servicio de conserjería permanente, elementos que responden a una demanda creciente de desarrollos centrados en bienestar y privacidad más que en ostentación visible.

Rafael Nadal ya había colaborado con Armani en campañas de Emporio Armani Underwear y Armani Jeans hace más de una década y ahora regresa como socio inversor en una operación que combina capital inmobiliario, branding y estilo de vida. Para Armani, el movimiento refuerza una estrategia de diversificación que lleva años trasladando el lenguaje de la moda al espacio doméstico y a la experiencia residencial.

Madrid – La multinacional textil española Nextil Group continúa impulsando sus operaciones en América, con en esta ocasión la firma de hasta cinco nuevos acuerdos de asociación con otros tantos grupos locales dedicados a la industria textil. Empresas que, a través de estas alianzas, pasarán a participar de manera activa de la plataforma industrial que está armando la compañía española en Centroamérica, en su objetivo añadido de consolidar la región como un punto estratégico de las cadenas de valor de grupos y firmas de Norteamérica.

Según se han encargado al respecto de informar desde la misma dirección de Nextil Group a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), la compañía textil española ha formalizado a lo largo de estos últimos días una serie distinta de acuerdos estratégicos industriales con las compañías centroamericanas JC Shalom, TT Apparel, P.S. Textiles, Liztex y Caracol Knits. Empresas todas ellas cuyas operativas se llevan a cabo bajo el marco del “Central America Free Trade Agreement” (CAFTA), el Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos, Centroamérica y la República Dominicana, y que con la firma de esos acuerdos, han pasado a incorporarse a la plataforma industrial textil que está armando, y liderando, Nextil en Centroamérica. Una región en la que de manera directa Nextil opera a través de su planta de Guatemala, cuyas capacidades no obstante se muestran limitadas para la hora de llegar a satisfacer la creciente demanda que la compañía está registrando por parte de clientes procedentes del mercado estadounidense. Demanda a la que mantienen por objetivo el de llegar a responder como merece, a través de esta cada vez mayor plataforma industrial liderada por Nextil e integrada por grupos textiles de referencia de Centroamérica y la República Dominicana. Plataforma a la que comenzó a dar forma con la firma el pasado 9 de marzo de un acuerdo marco de colaboración con la compañía salvadoreña Varsity Pro, y que tras la formalización de los nuevos acuerdos ha pasado a estar dotada por una fuerza laboral integrada de más de 7 500 trabajadores directos.

“Este modelo industrial responde a la creciente tendencia observada en el sector textil internacional, donde un número cada vez mayor de marcas y distribuidores está impulsando procesos de relocalización parcial de sus cadenas de suministro hacia la región CAFTA”, destacan al respecto desde la dirección de Nextil. Una relocalización que están llevando a cabo “buscando estructuras productivas más próximas al mercado norteamericano, mayores niveles de flexibilidad operativa, reducción de tiempos logísticos y soluciones industriales alineadas con los nuevos estándares de sostenibilidad y trazabilidad”, a la postre una suma de ventajas competitivas en las que desde Nextil están tratando de armarse a través de esta plataforma, amplificado así sus capacidades para ofrecérselas a empresas de todo el continente Americano, y especialmente a clientes de los Estados Unidos.

Perfilando una plataforma industrial regional integrada, liderada por Nextil

En ese propósito, y en lo que además se dará para de manera paralela apuntalar el valor y la posición de Centroamérica como punto esencial de las cadenas de producción de firmas y grupos de todo el continente americano, con la firma de estos acuerdos la plataforma de producción impulsada por Nextil ha pasado a incorporar empresas especializadas en la confección textil, hilatura, en la fabricación de hilos reciclados a escala industrial, y en otros procesos complementarios de la industria textil. Unas actividades que ahora han acordado desarrollar de manera colaborativa, bajo el paraguas de esa plataforma industrial regional que está armando Nextil en Centroamérica.

A este respecto, según lo establecido en los diferentes acuerdos, las empresas han acordado llevar a cabo una “integración progresiva” de sus capacidades industriales, que se pondrán al servicio de una plataforma vertical integrada, para la que han acordado llevar a cabo una planificación conjunta que sirva para avanzar en su escalabilidad, con el desarrollo especialmente de programas de producción vinculados a “NextGreen”, la nueva vertical de moda circular de Nextil, y a otros programas de la compañía para grandes clientes minoristas norteamericanos. Detallándose en este sentido cuestiones como la de que, en el ámbito de la confección, las empresas vinculadas a la plataforma cuentan ya con la capacidad de responder a pedidos de alto volumen, y para productos tanto masivos como “premium”; o que, dentro del ámbito de las hilaturas y del reciclado, se cuenta con capacidades “a escala industrial” para la producción de hilo reciclado y el procesamiento textil.

Nextil “considera que estos acuerdos constituyen un paso adicional en el proceso de consolidación de una plataforma industrial regional verticalizada e integrada liderada por el Grupo Nextil en Centroamérica”, defienden desde la multinacional textil española. Una plataforma cuya actividad irá “orientada a combinar capacidades de diseño, reciclado, hilatura, tejido, tintura sostenible y confección con los más altos estándares de calidad”; todo “dentro de un mismo ecosistema operativo”.

Como parte del Plan de Expansión 2026-2030

Este fortalecimiento de sus capacidades de producción en Centroamérica, a través de su asociación estratégica con grupos locales, desde Nextil lo enmarcan dentro de las estrategias de su plan estratégico de crecimiento y expansión industrial, para de 2026 a 2030. Una hoja de ruta que oficialmente se presentará durante su próximo “Investors Day”, convocado para el próximo 4 de junio de 2026, fecha hasta la cual no descartan desde Nextil que puedan informar de nuevos avances en la consolidación de esta plataforma industrial, en la medida en la que la compañía “continúa manteniendo conversaciones y negociaciones con otros operadores industriales relevantes de la región para la posible incorporación de capacidades adicionales al modelo vertical del Grupo Nextil, incluyendo compañías de dimensión superior a algunas de las actualmente integradas”.

Fashion for Good ha publicado los primeros resultados del Proyecto Rewear, lanzado en 2024 para analizar los flujos de ropa de segunda mano, con vistas a un reciclaje y reventa viables.

La organización sin ánimo de lucro se fundó en 2017 con el apoyo de la Fundación Laudes (antes Fundación C&A) y ahora colabora con socios de la moda como Adidas e Inditex para planificar y financiar investigaciones sobre moda circular. Para el Proyecto Rewear, la organización hizo analizar 8.280 prendas en instalaciones de clasificación de Países Bajos, España, Lituania y Polonia, entre otros. Se trataba principalmente de artículos de marcas como H&M (277 unidades), Zara (225 unidades) y Adidas (183 unidades). Además, se realizaron entrevistas en profundidad con actores del circuito de segunda mano.

Prendas en perfecto estado que aun así se desechan

Una conclusión sorprendente del estudio es que el valor de la ropa de segunda mano es subjetivo y está determinado por las tendencias, el estilo y la popularidad, más que por la calidad física. El reconocimiento de la marca resultó ser un factor determinante del valor de reventa. El informe sugiere que la ropa no se desecha principalmente porque el producto ya no esté en buen estado. La economía de la moda no le atribuye el valor que tiene sobre el papel. Al igual que con la ropa nueva, el hype cuenta más que la calidad.

Esto también explicaría por qué la ropa con pequeños desperfectos fáciles de arreglar a menudo no se repara. El 37 por ciento de la ropa de la muestra estaba en perfecto estado y el 41 por ciento solo tenía un pequeño desperfecto.

Deterioro de la calidad

Los autores afirman que solo entre el 5 y el 10 por ciento de lo que llega a los clasificadores es de la mejor calidad. A esta fracción la denominan cream. Las empresas atribuyen esto a la disminución de la calidad de los artículos nuevos en los últimos 15 años. Esto no significa que la ropa ya no se pueda usar, pero sí que los defectos aparecen más rápidamente.

En el mercado de Kantamanto, en Ghana, donde Fashion for Good recogió y examinó unas 2.500 prendas, la pérdida de color fue el mayor problema, seguida de las manchas y una estructura deformada que afecta al ajuste. Esta ropa llegó con el código de ropa usada (HS 6309) en lugar del de residuos (HS 6310), que es lo que realmente es. Esto se hace a menudo a propósito, según los autores, para eludir la normativa más estricta sobre el transporte de residuos.

Ropa perfectamente funcional

Según el Repair Monitor Dashboard (2023), solo el 2,6 por ciento de las prendas que llegan a los Repair Cafés holandeses son irreparables. La mayoría de las reparaciones son fáciles (57,5 por ciento) o de dificultad media (11,3 por ciento). Por lo tanto, estos textiles pueden seguir en circulación tras un pequeño arreglo. El problema: incluso las reparaciones pequeñas suelen costar más que el precio de reventa. Esos costes incluyen la limpieza, la reparación y la logística de devolución, la toma de una nueva foto y, posiblemente, una nueva autenticación, necesaria para volver a ponerla a la venta. La IA no puede sustituir todo este trabajo manual, afirman los autores.

Por ello, las reparaciones se realizan con moderación. Las instalaciones de clasificación prefieren centrarse en una clasificación eficiente. Los clasificadores a veces realizan reparaciones específicas, pero generalmente solo para artículos de lujo de gama alta, esa parte de la crème de la crème. En una de las instalaciones de clasificación estudiadas, en 2023 solo se repararon 50 de los 47 millones de kilos de ropa.

Mientras los consumidores solo acepten el precio artificialmente bajo de la ropa nueva, el mercado de la reventa tiene pocas posibilidades de éxito, especialmente en el segmento más bajo, concluyen los investigadores.

Colonialismo de residuos

Fashion for Good también ha realizado análisis sobre la reventa en Ghana y Pakistán, dos puntos clave en el flujo de segunda mano. Una observación importante es que en estos países, antes del auge del sistema de moda actual, alrededor de 1960, existía un mercado textil próspero. El comercio local ha pasado de la producción de ropa al tratamiento de residuos debido a la eficiencia de la industria; esto no es justo, afirman los autores, pero es la realidad.

Más del 86 por ciento de las prendas de la muestra del mercado de Kantamanto en Accra llegaron en mal estado, a pesar de llevar la etiqueta de “reutilizable”. Los comerciantes deben asumir las consecuencias financieras y ecológicas de este inventario invendible, señala el informe. Al mercado de ropa de segunda mano de Ghana llegan 15 millones de prendas cada semana, muchas de las cuales sí encuentran un destino final; comerciantes, upcyclers y reparadores se encargan conjuntamente de que enormes cantidades de textiles no acaben en el vertedero.

Mientras que en Kantamanto se comercia principalmente, Pakistán asume más el papel de centro de clasificación. Importa anualmente más de 800.000 toneladas, de las cuales una gran parte se exporta a África Oriental. La clasificación aumenta considerablemente el valor, según el proyecto Rewear, de 411 a 527 dólares por tonelada en la importación, a entre 878 y 931 dólares por tonelada cuando vuelve a salir del país. Solo la Zona de Procesamiento de Exportaciones de Karachi da empleo a más de 10.000 personas. Fuera de las zonas reguladas, este trabajo suele estar mal regulado y los salarios están por debajo del salario mínimo.

Con estos casos, Fashion for Good también aborda el tema del colonialismo de residuos: los textiles de segunda mano se envían al extranjero bajo el pretexto de la reutilización, pero sin garantía de que el destino tenga la infraestructura para procesarlos como residuos si fuera necesario. Esto refleja un patrón conocido de desigualdad, arraigado en la historia de la moda colonial.

La reventa no es una opción para el fast fashion

Para el fast fashion, los costes superan sistemáticamente el valor de reventa. Sin embargo, los autores sí ven un valor añadido en el mercado de segunda mano, aunque solo sea para la fracción cream.

Así, la clasificación impulsada por IA puede generar un cambio en los beneficios de cero a 6,5 millones de euros al año para una instalación de tamaño medio. El comportamiento del consumidor también avanza en la dirección correcta: en 2024, el 58 por ciento de los encuestados había comprado ropa de segunda mano, y entre los compradores más jóvenes, casi la mitad dijo que lo vintage era su primera opción (un aumento del 7 por ciento desde 2022).

Según la plataforma de segunda mano ThredUp, el valor del mercado mundial de ropa de segunda mano está creciendo casi tres veces más rápido que el de la moda nueva, hasta alcanzar los 367.000 millones de dólares en 2029. Ese interés comercial podría motivar aún más a la industria a abordar los problemas de infraestructura.

Además, hay un respaldo desde Bruselas: la Responsabilidad Ampliada del Productor (RAP). La Directiva Marco de Residuos revisada entró en vigor el 16 de octubre de 2025 e hizo obligatoria la RAP para textiles y calzado. Las tasas de la RAP se modularán, lo que puede ayudar a mitigar los fallos del mercado.

Para el Proyecto Rewear, Fashion for Good ha organizado tres proyectos piloto para orientar el sistema de clasificación en la dirección correcta. Save Your Wardrobe ha creado una herramienta que ayuda a las marcas a identificar oportunidades estratégicas en el reacondicionamiento y la reparación. United Repair Centre ha investigado cómo esas reparaciones pueden generar un mayor valor para el mercado europeo de segunda mano. Reverse.fashion ha desarrollado soluciones basadas en IA para una clasificación más eficiente.

Finalmente, todos estos esfuerzos deben unirse, según los autores, como una única intervención para remodelar la gestión de los residuos de la ropa. Si no es así, la “reventa” seguirá siendo un mercado aislado en lugar del contrapeso circular previsto.

Estado del circuito de segunda mano

Según Circle Economy, en 2024 solo el 0,3 por ciento de la ropa usada se mantiene en circulación, mientras que anualmente se desechan más de 92 millones de toneladas de textiles. Mientras tanto, la exportación de textiles usados por parte de la UE se ha triplicado desde el año 2000, pasando de 550.000 toneladas a casi 1,7 millones de toneladas en 2023, según informa la Agencia Europea de Medio Ambiente (AEMA).

La recogida selectiva es un reto en sí misma. Los Países Bajos obtienen buenos resultados con un porcentaje de entre el 37 y el 50, en comparación con el 10 o 12 de España, el 18 de Polonia y el 11 de Lituania.

El circuito de segunda mano también genera mucho empleo. Una investigación científica de 2024 indica que 1,28 millones de personas trabajan en los sectores de la ropa de segunda mano solo en Angola, Guinea-Bisáu, Malaui, Mozambique y Zambia, y cada tonelada de ropa importada está relacionada con una media de 6,5 puestos de trabajo.

La empresa suiza de artículos deportivos On Holding AG ha continuado su senda de crecimiento en el primer trimestre del ejercicio 2026. El martes, la compañía ha anunciado un nuevo récord de facturación y ha elevado su previsión de beneficios.

En el periodo de enero a marzo, la facturación ascendió a 831,9 millones de francos suizos (907,0 millones de euros). Esto supone un aumento del +14,5 por ciento en comparación con el mismo trimestre del año anterior. A tipo de cambio constante, los ingresos crecieron un +26,4 por ciento.

En su canal de venta directa, la facturación aumentó un +16,4 por ciento (un +28,7 por ciento a tipo de cambio constante) hasta los 322,3 millones de francos suizos. En el negocio mayorista, On logró un crecimiento del +13,3 por ciento (un +25,1 por ciento a tipo de cambio constante), alcanzando los 509,6 millones de francos suizos.

Los ingresos de ropa y accesorios siguen creciendo por encima de la media

Los ingresos de su negocio principal tradicional, el calzado, crecieron un +12,2 por ciento (un +24,0 por ciento a tipo de cambio constante) hasta los 763,7 millones de francos suizos.

Las demás categorías, cuya expansión es una de las prioridades estratégicas de la empresa, volvieron a mostrar un dinamismo aún mayor. Así, la facturación de ropa aumentó un +45,1 por ciento (un +57,5 por ciento a tipo de cambio constante) hasta los 55,3 millones de francos suizos. Los ingresos por accesorios crecieron un +70,7 por ciento (un +86,6 por ciento a tipo de cambio constante), alcanzando los 12,9 millones de francos suizos.

Los efectos del tipo de cambio frenan el crecimiento de la facturación

El principal motor de crecimiento fue la región de Asia-Pacífico, con un aumento de la facturación del +44,4 por ciento (un +61,4 por ciento a tipo de cambio constante), hasta los 174,0 millones de francos suizos. Según la empresa, este notable incremento se debió principalmente al fuerte crecimiento en China y Corea del Sur.

En América, los ingresos aumentaron un +3,1 por ciento (un +17,1 por ciento a tipo de cambio constante) hasta los 450,7 millones de francos suizos. En la región EMEA, que abarca Europa, Oriente Medio y África, la facturación se incrementó un +22,8 por ciento (un +25,6 por ciento a tipo de cambio constante), alcanzando los 207,1 millones de francos suizos.

A pesar del aumento de los aranceles de importación en Estados Unidos, la empresa logró incrementar su margen bruto del 59,9 por ciento en el mismo trimestre del año anterior al 64,2 por ciento. Así, el resultado de explotación ajustado antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones (EBITDA ajustado) creció un +45,4 por ciento hasta los 174,3 millones de francos suizos. El beneficio neto declarado aumentó un +82,2 por ciento, hasta los 103,3 millones de francos suizos (112,6 millones de euros).

Tras un “arranque excepcional”, la dirección eleva su previsión de resultados

El cofundador y codirector general, Caspar Coppetti, se ha mostrado satisfecho con los resultados. “El primer trimestre ha sido un arranque excepcional de año y una nueva prueba impresionante del éxito de nuestra estrategia premium”, ha declarado en un comunicado. “On es cada vez más global, polifacética y está más arraigada en diversas comunidades de todo el mundo”.

Tras el éxito del primer trimestre, la dirección ha actualizado sus previsiones para 2026. Se espera que la facturación del año en curso aumente al menos un 23 por ciento a tipo de cambio constante. Según los tipos de cambio actuales, esto supondría alcanzar al menos 3.510 millones de francos suizos.

La previsión anual para el margen EBITDA ajustado, que hasta ahora se situaba entre el 18,5 y el 19,0 por ciento, se ha elevado al 19,5 - 20,0 por ciento a la luz de los últimos resultados.

El fabricante israelí de prendas de vestir Delta Galil Industries ha anunciado sólidos resultados financieros para el primer trimestre finalizado el 31 de marzo de 2026. El grupo, que produce lencería, ropa deportiva, prendas de descanso y denim, ha registrado un crecimiento de ventas en todos los segmentos de negocio y regiones geográficas.

Ingresos récord impulsados por la expansión en el mercado estadounidense

Las ventas del primer trimestre aumentaron un 15 por ciento hasta alcanzar los 573 millones de dólares, en comparación con los 498,70 millones de dólares del mismo período de 2025. En moneda constante, los ingresos crecieron un 10 por ciento interanual. El crecimiento se atribuyó principalmente al incremento de las ventas en el mercado estadounidense y a la expansión de las marcas propias, respaldadas por inversiones estratégicas en aprovisionamiento y distribución global.

El beneficio bruto del período alcanzó los 238,80 millones de dólares, lo que representa un aumento del 18 por ciento en comparación con los 202,60 millones de dólares del primer trimestre del año anterior. Esto se tradujo en un margen bruto del 41,7 por ciento, un incremento de 110 puntos básicos respecto al 40,6 por ciento. La dirección señaló la mejora de la eficiencia en las fábricas y los tipos de cambio favorables como los principales impulsores de la expansión del margen.

Resultados del beneficio operativo y el beneficio neto

El beneficio antes de intereses e impuestos (EBIT), excluyendo partidas no recurrentes, alcanzó los 36,60 millones de dólares, frente a los 32,70 millones de dólares del año anterior.

El beneficio neto excluyendo partidas no recurrentes se mantuvo estable en 17,60 millones de dólares. Sin embargo, el beneficio neto incluyendo partidas no recurrentes fue de 16,40 millones de dólares, una ligera disminución respecto a los 17,60 millones de dólares del primer trimestre de 2025. El beneficio por acción diluido, excluyendo partidas no recurrentes, se situó en 0,63 dólares, en comparación con los 0,62 dólares del año anterior.

Perspectivas estratégicas y previsiones para 2026

El consejero delegado de Delta Galil, Isaac Dabah, ha expresado su confianza en la trayectoria actual del grupo. "2026 ha comenzado con fuerza, reflejando la solidez de la plataforma global de Delta Galil, el valor de nuestras marcas y la capacidad de nuestro equipo para ejecutar a un alto nivel en un entorno dinámico", declaró Dabah. Señaló que las inversiones en flexibilidad de fabricación e innovación se están traduciendo en resultados financieros medibles.

El grupo mantiene un balance sólido con 123,90 millones de dólares en efectivo y un patrimonio neto récord de 906,80 millones de dólares. En consecuencia, el consejo ha declarado un dividendo de 8 millones de dólares para el primer trimestre de 2026, igualando la distribución del año anterior.

Basándose en el sólido inicio del año, la compañía ha reafirmado sus previsiones para el ejercicio completo de 2026 y espera que las ventas anuales se sitúen entre los 2,29 millones de dólares y los 2,33 millones de dólares, en comparación con los 2,12 millones de dólares de 2025. Se prevé que el EBIT del ejercicio completo alcance entre los 204 millones de dólares y los 212 millones de dólares.

La manufactura suiza de alta relojería Audemars Piguet refuerza su apuesta por el deporte premium con su entrada en el circuito profesional de pádel a través de una doble alianza estratégica. La firma se incorpora como cronometrador oficial del Qatar Airways Premier Padel Tour y, al mismo tiempo, sella una colaboración con el español Agustín Tapia, actual número uno del ranking mundial.

En el marco del acuerdo, Audemars Piguet tendrá presencia durante toda la temporada del circuito internacional con relojes en pista, acciones de branding en los torneos y visibilidad en las retransmisiones globales. Con este movimiento, la marca pretende fortalecer su posicionamiento en el que consideran "uno de los deportes con mayor crecimiento y proyección internacional".

La operación se alinea con la estrategia de la compañía de consolidar su presencia en territorios vinculados al lujo, el rendimiento y la exclusividad.

A través del deporte, Audemars Piguet busca ampliar su conexión con nuevas audiencias globales y reforzar su notoriedad en mercados clave mediante plataformas de alto impacto mediático, según han detallado en la nota de prensa compartida por la empresa.

Madrid – A finales de esta pasada semana trascendían nuevas informaciones sobre la batalla legal que la estadounidense The Estée Lauder Companies se ha decidido a iniciar contra la perfumista británica Jo Malone y contra el gigante de la moda española el grupo Inditex. Compañía y maestra de fragancias a las que acusa de haber vulnerado los derechos de la marca Jo Malone London, propiedad de Estée Lauder desde 1999, en el marco de la colaboración a largo plazo que mantiene Zara, la principal cadena del grupo, con la perfumista Jo Malone y su nueva casa de perfumes, Jo Loves.

Poniéndonos brevemente en contexto, y siguiendo con lo que ya salimos a detallar desde FashionUnited coincidiendo con la interposición de esa misma demanda a comienzos del pasado mes de marzo, tras fundar su casa de perfumes homónima en torno al año 1990, y lograr alcanzar con ella un más que considerable nombre, fama y reputación, la perfumista británica Jo Malone llegó a un acuerdo con la multinacional estadounidense de la belleza el grupo The Estée Lauder Companies para su venta en 1999. Una operación que se cerró por un importe que no se quiso hacer público, pero que se estima que rondó una cifra cercana a los 100 millones de dólares, y que entre sus términos incluía la continuación en la empresa de su fundadora, en calidad de directora creativa. Unas responsabilidades de las que no obstante Jo Malone cesaba en el año 2006, bajo las condiciones de además una cláusula de no competencia por la que se le limitaba regresar a la actividad dentro del mismo sector de la perfumería y la belleza por un periodo de cinco años.

Transcurrido ya ese plazo, Jo Malone, la perfumista, se decidía a retomar su pasión por el mundo de los olores con la fundación en 2011 de su nueva casa de fragancias: Jo Loves. Una etiqueta con la que no tardaría nuevamente, y como resultaba ya natural tras el nombre dentro de la industria que había sabido construirse, en alcanzar una cierta popularidad, entrando a competir además desde ella de manera directa con su anterior firma de fragancias, con unas nuevas creaciones olfativas que se comercializan en una horquilla de entre las 120 y 150 libras (140 y 170 euros al cambio actual) —los envases de 100 ml—, frente a los 150 y 200 euros a los que se comercializa la oferta de Jo Malone London. Una diferencia de precios anecdótica, y que además se inclina de manera todavía más ventajosa hacia la oferta de Jo Loves si tenemos en cuenta que sus creaciones se ponen a la venta bajo la categoría de perfumes, mientras que las de Jo Malone London lo hacen bajo la de colonia y colonia intensa, lo que de entrada implicaría una menor proporción de las esencias que aportan durabilidad a las fragancias.

En esta particular, y por entonces solamente incipiente, guerra en el mundo de la perfumería, entraba finalmente a jugar un papel determinante el grupo Inditex estableciendo un acuerdo de colaboración a largo plazo en 2019 entre Zara, su principal cadena de moda, y esa nueva casa de fragancias de la perfumista británica, Jo Loves, para el desarrollo y la comercialización de toda clase distinta de productos olfativos, entre los que no faltan velas aromáticas, difusores ambientales y, cómo no, fragancias y perfumes. Productos todos ellos con aromas originales, y que para el caso de las fragancias —con colecciones tanto para hombre como para mujer— se comercializan a unos precios que oscilan desde los 29,95 y los 35,95 euros, con los que Zara e Inditex no solamente han sabido enriquecer su universo de belleza, sino contribuir a dar visibilidad a la nueva aventura empresarial de la perfumista Jo Malone, fuera de esa casa Jo Malone London que, como marca, sigue en manos de Estée Lauder. Acción que desde el lado de Inditex se ha tratado de blindar presentando en todo momento la acción como una iniciativa colaborativa entre Zara y la perfumista Jo Malone y su marca Jo Loves, señalando en cada producto, en físico y en online, que se había “creado por Jo Malone CBE, fundadora de Jo Loves”.

Inditex rechaza las acusaciones

A pesar de esa puntualización, desde The Estée Lauder sostienen que en el marco de esa colaboración a largo plazo se han estado vulnerando los derechos de la marca Jo Malone London que adquirió la multinacional estadounidense de la belleza en 1999. Motivo por el cual, y tal y como trascendía a comienzos del pasado mes de marzo, se decidieron a presentar una demanda en Reino Unido contra la perfumista Jo Malone por incumplimiento de contrato, infracción de derechos de una marca registrada, y por usurpación de marca y engaño a los consumidores. Demanda que hicieron extensible contra Jo Loves, su nueva marca comercial, y contra la filial británica de Inditex, y a la que ya han respondido ambas partes negando los supuestos comportamientos ilícitos que les atribuyen desde la compañía estadounidense.

Empezando a este respecto por la compañía española, que ha modificado por cierto en algunos artículos esa anotación con la que desde Zara se hace mención a las creaciones de la colaboración con Jo Loves —y que constituye el principal argumento de la demanda de The Estée Lauder— sustituyendo el “creado por Jo Malone CBE, fundadora de Jo Loves” por el mensaje de “en colaboración con la perfumista Ms. Jo Malone CBE, fundadora de Jo Loves”, desde Inditex alegan en el escrito de defensa que han presentado ante el Tribunal Superior del Reino Unido, y del que se ha hecho eco la agencia Reuters, que en ningún momento se han infringido los derechos de Estée Lauder ni los de su marca Jo Malone London. Un argumento más que esperado por otro lado, para el que además sostienen desde Inditex que la compañía en todo momento ha respondido a los justos términos en los que el grupo estadounidense les recomendó que hicieran mención a la perfumista en el marco de su colaboración. Una cuestión sobre la que la compañía española relata que en agosto de 2020 recibieron una queja por parte de Estée Lauder por el uso del nombre de Jo Malone en una publicación en la cuenta oficial de Zara en la red social china Weibo.

Una reclamación la de entonces que no obstante posteriormente el propio equipo legal de Estée Lauder reconoció que quedaba dentro del ámbito de lo legalmente permitido, apuntan desde la compañía española en su escrito de defensa, recomendando el que en cualquier caso Zara debía cuidarse de precisar que su colaboración se estaba realizando no con la firma Jo Malone London, sino con la perfumista Jo Malone, a la que podían identificar bajo los términos de “Jo Malone CBE”, “Ms Jo Malore”, “Ms Malone” o “Jo”, pero en ningún caso como fundadora de la marca Jo Malone. Unos términos que desde Inditex sostienen que se han cumplido en todo momento, tanto en la comercialización de los productos de la colaboración en tienda física como en online, negando desde ahí las acusaciones por vulneración de los derechos de marca, la de competencia desleal, y como nota adicional, además el calificativo de “económicos” con el que desde Estée Lauder han descrito a sus perfumes en su escrito de demanda.

Y la perfumista Jo Malone carga contra The Estée Lauder

Mientras tanto y del lado de la perfumista británica, hace un mes esta ya se pronunció a través de su cuenta en Instagram, desde donde de manera periódica se encarga justamente de publicitar las creaciones olfativas que construye para Zara, sobre la demanda interpuesta contra ella y contra Inditex por Estée Lauder. Una denuncia cuyas implicaciones legales del mismo modo rechazaba entonces, destacando el que en todo momento ambas partes trataron de hacer todo lo posible para asegurar que se entendiera que era una colaboración que nada tenía que ver con la empresa Jo Malone London. Una defensa en la que se sigue manteniendo, pero al tiempo en el que además ahora, y tal y como se ha encargado de apuntar a través del mismo canal, denuncia a Estée Lauder de estar tratando de impedirle hacer uso de su propio nombre, vulnerando los términos de la operación con los que se acordó la venta de Jo Malone London en 1999.

“Estée Lauder no puede impedirme ser Jo Malone, la reconocida perfumista y personalidad con mi propio prestigio y reputación”, ha señalado la perfumista británica a través de un comunicado emitido desde sus redes sociales. Y es que “si bien vendí la compañía llamada Jo Malone London Limited y la marca registrada Jo Malone a Estée Lauder hace 27 años, obviamente no vendí mi nombre”. A este respecto, detalla, “el contrato con Estée Lauder me permite usar mi propio nombre a título personal, algo que he venido haciendo para Jo Loves durante 15 años”. Siguiendo con esa misma dinámica, “la colaboración con Zara lleva 7 años en marcha” en los mismos términos, “y en su packaging no se hace más que identificarme a mí, Jo Malone CBE y fundadora de Jo LOves, como la perfumista”. Con esta demanda, apostilla la perfumista británica, “Estée Lauder está intentando impedir que me identifique a mí misma como Jo Malone incluso en circunstancias donde claramente lo hago a título personal”, y “por esa razón, me estoy defendiendo ante el Tribunal Superior”.

El gigante brasileño del calzado Alpargatas ha registrado su EBITDA trimestral más alto de la historia durante el primer trimestre de 2026, respaldado por un sólido crecimiento en volumen de ventas de su marca insignia Havaianas. La compañía ha alcanzado un EBITDA ajustado de 299,50 millones de reales (60,55 millones de dólares), lo que representa una expansión de 5,50 puntos porcentuales en comparación con el mismo período de 2025.

Durante el trimestre, los ingresos netos de Havaianas han totalizado en 1 200 millones de reales, lo que supone un incremento del +12,5 por ciento, impulsado por el crecimiento en todas las operaciones. En Havaianas Brasil, los ingresos netos del trimestre han alcanzado los 909,1 millones de reales, con un crecimiento del +13,2 por ciento, mientras que los ingresos netos internacionales del trimestre han llegado a los 307,5 millones de reales, un +10,2 por ciento más.

Havaianas Brasil amplía su cuota de mercado

En su mercado doméstico, Havaianas Brasil ha vendido 54,90 millones de pares de sandalias, un incremento del +7,60 por ciento en comparación con el primer trimestre de 2025. Los ingresos netos de la operación brasileña han aumentado un +13,20 por ciento hasta alcanzar los 909,10 millones de reales.

Los márgenes brutos en Brasil han alcanzado un récord del 49,50 por ciento para un primer trimestre, beneficiándose de la productividad manufacturera y de un mix de producto más favorable.

La operación internacional de Havaianas ha mostrado señales de recuperación de escala, con volúmenes de ventas que han aumentado un +14,80 por ciento hasta los 6,60 millones de pares. El rendimiento ha sido particularmente sólido en Europa, donde los volúmenes han crecido un +18 por ciento hasta los 3,50 millones de pares, marcando el sexto trimestre consecutivo de tendencias positivas para la región.

En Estados Unidos, la compañía está realizando la transición hacia un nuevo modelo de negocio que implica la intermediación de distribuidores. Aunque este cambio ha resultado en una caída de -3 puntos porcentuales en el margen bruto internacional hasta el 61,80 por ciento, ha reducido significativamente los gastos operativos. Los volúmenes en Estados Unidos han aumentado un +161,40 por ciento hasta los 1,20 millones de pares, ya que el nuevo socio ha acumulado inventario para la próxima temporada.

Los mercados de distribuidores en Asia Pacífico, Oriente Medio y África han experimentado una caída del -17,40 por ciento en volumen, principalmente debido a conflictos geopolíticos que han afectado las ventas en Israel. A pesar de estos desafíos, el EBITDA internacional ha crecido un +88,60 por ciento hasta los 62,20 millones de reales.

Rothy's afronta presión en márgenes por aranceles de importación

La marca estadounidense de calzado sostenible Rothy's, en la que Alpargatas posee una participación del 48,80 por ciento, ha reportado un incremento del +7,80 por ciento en ventas netas hasta los 46,80 millones de dólares. El crecimiento se ha visto respaldado por la expansión de su red minorista hasta 36 tiendas y una mayor penetración en canales business-to-business (B2B).

Sin embargo, Rothy's ha registrado una pérdida de EBITDA de -2,20 millones de dólares en el trimestre. La rentabilidad se ha visto afectada por una caída de -5,40 puntos porcentuales en el margen bruto, en gran parte debido al impacto de -4,80 puntos porcentuales de los aranceles de importación estadounidenses sobre productos procedentes de China durante 2025. Las condiciones climáticas adversas también han obligado a cierres temporales de tiendas, lo que ha limitado la capacidad de la marca para diluir los costes fijos.

De cara al futuro, la dirección tiene previsto centrarse en la expansión sostenible en Brasil y la recuperación gradual de los volúmenes internacionales a medida que el nuevo modelo de negocio en Estados Unidos madure.

El grupo de lujo estadounidense Tapestry, matriz de Coach y Kate Spade New York, ha registrado un aumento significativo de los ingresos y beneficios en el tercer trimestre fiscal, cerrado el 28 de marzo de 2026. El grupo ha logrado un crecimiento de dos dígitos en sus marcas principales, respaldado por un incremento del +21 por ciento en las ventas netas, hasta alcanzar los 1.920 millones de dólares.

Este rendimiento ha llevado al grupo a revisar al alza sus previsiones anuales, con una expectativa de ingresos en torno a los 7.950 millones de dólares. Esta trayectoria refleja el impacto de la estrategia Amplify, centrada en la aceleración digital y el engagement con el consumidor.

La demanda global impulsa el rendimiento en marroquinería

Durante el tercer trimestre fiscal, Tapestry ha captado más de 2,4 millones de nuevos clientes en todo el mundo. Cabe destacar que los consumidores de la Generación Z han representado más del 35 por ciento de este nuevo grupo. Este cambio demográfico ha venido acompañado de un sólido rendimiento en la categoría de marroquinería, especialmente en Coach. Las unidades de bolsos de la marca han aumentado más de un +20 por ciento, mientras que el precio medio por unidad (AUR) ha crecido a un ritmo de dos dígitos bajos.

La expansión geográfica ha seguido siendo un motor clave de los resultados del trimestre. Sobre una base pro forma a tipo de cambio constante, Norteamérica ha registrado ganancias del +20 por ciento, mientras que Europa ha aumentado un +21 por ciento. La región de Asia-Pacífico (APAC) ha experimentado un incremento del +30 por ciento, con un crecimiento específico del +55 por ciento en la Gran China.

Venta directa al consumidor y aceleración digital

Los ingresos totales por venta directa al consumidor (D2C) han aumentado un +23 por ciento sobre una base pro forma a tipo de cambio constante. Este crecimiento ha estado encabezado por un incremento del +25 por ciento en las ventas digitales y un aumento del +20 por ciento en las ventas en tiendas físicas a nivel global.

Joanne Crevoiserat, consejera delegada de Tapestry, ha atribuido los resultados a una ejecución disciplinada. "El rendimiento superior de nuestro tercer trimestre refleja los beneficios acumulados de nuestra estrategia Amplify, a medida que llevamos creatividad, artesanía y valor a más consumidores en todo el mundo", ha declarado Crevoiserat.

Resultados financieros y expansión de márgenes

El beneficio bruto ha alcanzado los 1.480 millones de dólares, con un margen bruto del 76,9 por ciento, lo que supone un aumento de 80 puntos básicos en comparación con el año anterior. El beneficio operativo según criterios no GAAP ha sido de 430 millones de dólares, lo que ha resultado en un margen operativo del 22,4 por ciento. Esto representa una expansión significativa respecto al margen del 17,5 por ciento registrado el año anterior.

El beneficio neto del período ha sido de 344 millones de dólares, con un beneficio por acción diluida (BPA) de 1,65 dólares según criterios GAAP. En términos interanuales, esto supone un aumento sustancial respecto a los 203 millones de dólares de beneficio neto registrados en el mismo período del año pasado.

Retribución al accionista y previsiones actualizadas

Basándose en el impulso actual, Tapestry prevé devolver 1.600 millones de dólares a los accionistas en el ejercicio fiscal 2026 a través de dividendos y recompras de acciones. El consejo de administración ha declarado un dividendo trimestral en efectivo de 0,40 dólares por acción ordinaria, pagadero el 22 de junio de 2026. El grupo también espera recomprar aproximadamente 1.300 millones de dólares en acciones ordinarias a lo largo del ejercicio fiscal.

Para el ejercicio fiscal 2026 completo, Tapestry prevé un margen operativo de aproximadamente el 23 por ciento, lo que supone una expansión de unos 300 puntos básicos interanuales. El grupo proyecta un BPA en torno a los 6,95 dólares, lo que representa un crecimiento de más del +35 por ciento en comparación con el ejercicio fiscal anterior.

El grupo estadounidense de moda Kontoor Brands Inc. ha comenzado el nuevo ejercicio fiscal 2026 con unos resultados sorprendentemente sólidos. Además de las cifras actuales, el grupo empresarial ha anunciado este jueves su plan de desprenderse de la marca Lee.

En el marco del proceso de venta ya iniciado, varias partes habrían mostrado interés en la firma de denim, según un comunicado. Se espera que se cierre un acuerdo vinculante para la venta de la marca durante el año en curso.

El CEO y presidente Scott Baxter ha explicado los motivos de la decisión. “Nuestra decisión de vender Lee nos permite centrarnos más en las oportunidades con mayor potencial para maximizar el rendimiento para los accionistas, alineando la cartera de marcas de Kontoor con un perfil de mayor crecimiento”, ha explicado en un comunicado.

Las marcas Wrangler y Helly Hansen superan las expectativas

A la luz de estos planes, Lee ya ha sido clasificada como una operación discontinuada en el último informe trimestral. Los ingresos de las operaciones continuadas ascendieron a 613,3 millones de dólares (521,4 millones de euros) en el periodo de enero a marzo. Esto supuso un aumento del +45 por ciento en comparación con el mismo periodo del año anterior. A tipo de cambio constante, los ingresos crecieron un +39 por ciento.

Una parte importante de este notable aumento se debió a la firma de outdoor Helly Hansen, adquirida el año pasado, que aportó 165,5 millones de dólares a la facturación del grupo. Los ingresos de la marca principal, Wrangler, crecieron un cuatro por ciento (un +2 por ciento a tipo de cambio constante) hasta los 435,8 millones de dólares.

El grupo logra más que duplicar su beneficio trimestral

El grupo también ha logrado avances significativos en sus resultados. El beneficio operativo ajustado de las operaciones continuadas aumentó un +60 por ciento en comparación con el mismo periodo del año anterior, alcanzando los 86,8 millones de dólares. El beneficio neto de las operaciones continuadas se disparó de 10,2 a 61,0 millones de dólares.

El beneficio neto declarado, que también incluye la contribución de Lee, ascendió a 92,4 millones de dólares (78,6 millones de euros). Esta cifra es más del doble que la del trimestre del año anterior, que fue de 42,9 millones de dólares.

La dirección actualiza las previsiones anuales

A la vista de los planes de venta de Lee y de los resultados inesperadamente sólidos de las marcas restantes, la dirección ha actualizado sus previsiones anuales. Ahora prevé unos ingresos de las operaciones continuadas de entre 2.660 y 2.700 millones de dólares. Se espera que el beneficio por acción ajustado de las operaciones continuadas alcance entre 5,15 y 5,25 dólares.

Además, el grupo ha anunciado un nuevo programa de recompra de acciones. Este programa contempla la adquisición de acciones propias por un valor total de hasta 750 millones de dólares.

En un golpe decisivo al “mercado gris” europeo, la Oficina Europea de Lucha contra el Fraude (OLAF) ha confirmado el 6 de mayo de 2026 la conclusión con éxito de una operación coordinada contra una sofisticada red de contrabando. En colaboración con los funcionarios de aduanas de Polonia y España, los investigadores de la OLAF han interceptado un corredor ferroviario procedente de China que se utilizaba para introducir mercancías ilícitas en el corazón de Europa. La operación ha culminado con la incautación en Polonia de tres enormes contenedores de transporte, que contenían aproximadamente 70,000 kilogramos de textiles que nunca debieron llegar a los canales de venta legítimos.

“Las tramas de desvío que abusan de los procedimientos de tránsito socavan la competencia leal, privan a los presupuestos públicos de ingresos y ponen en desventaja a las empresas honestas. Esta operación demuestra la importancia de una estrecha cooperación entre la OLAF y las autoridades aduaneras nacionales para proteger el mercado de la UE y garantizar que se respeten los procedimientos de tránsito y las normas aduaneras”, ha comentado el director general de la OLAF, Petr Klement, en un comunicado.

“Trama de desvío de textiles” que explota el “procedimiento de tránsito”

¿Cómo funcionaba la trama? La red criminal utilizaba un vacío legal estratégico conocido como el Procedimiento de Tránsito T1, que permite que las mercancías no pertenecientes a la UE viajen por el continente libres de impuestos, siempre que su destino final sea un mercado fuera de la Unión Europea. En esta trama concreta, la carga se declaraba oficialmente para su exportación a África a través de puertos españoles. Sin embargo, los investigadores descubrieron que, mientras los sistemas de seguimiento digital confirmaban falsamente la llegada de la mercancía a España para cerrar el registro de tránsito, los contenedores físicos se desviaban y descargaban ilegalmente en Europa. Esta maniobra permitía a los contrabandistas eludir los elevados derechos de aduana diseñados para proteger a los fabricantes nacionales.

Contexto más amplio: una ofensiva a gran escala en Polonia

La reciente incautación forma parte de una ofensiva cada vez más intensa contra el fraude comercial en las fronteras orientales de la UE. Se produce tras un informe histórico de la OLAF de finales de abril de 2026, que sacó a la luz una enorme red de fraude de IVA y aduanas que operaba en la frontera entre Polonia y Bielorrusia. Esa investigación más amplia, que condujo a la detención de 9 sospechosos, reveló un abuso sistemático del “Procedimiento Aduanero 42”, un mecanismo para aplazar impuestos que los defraudadores explotaron para evadir 118 millones de euros en aranceles y 79 millones de euros en pérdidas de IVA. Estos esfuerzos combinados señalan un enfoque de tolerancia cero hacia las empresas fantasma y los documentos falsificados que han afectado al sector durante mucho tiempo.

Conclusión clave

Para la industria mundial de la confección, estas acciones de control representan un cambio significativo hacia una vigilancia basada en datos. La capacidad de la OLAF para identificar patrones comerciales sospechosos mediante análisis en tiempo real significa que los envíos en “tránsito” están ahora bajo un escrutinio sin precedentes.

Aunque esta ofensiva iguala las condiciones para las empresas honestas al eliminar la competencia de bajo coste procedente del contrabando, también sirve de advertencia para las marcas legítimas: la transparencia de la cadena de suministro ya no es solo un objetivo de sostenibilidad, sino una necesidad legal para evitar los retrasos y las interrupciones de una red aduanera europea cada vez más vigilante.

Madrid – La marca de calzado alicantina Gioseppo, principal marca comercial del grupo de calzados homónimo, impulsa su crecimiento internacional con su desembarco en México. Un nuevo mercado en el que han comenzado a comercializar sus propuestas desde el medio físico, como resultado de un decidido paso estratégico desde el que confían en consolidar su presencia en toda la región de Latinoamérica, y que dan al tiempo que asientan sus operaciones minoristas en España con la apertura de su punto de venta número 15.

Empezando de este modo por la escena internacional, un ámbito en el que actualmente Gioseppo opera comercializando sus propuestas de calzado en más de 80 países, la firma alicantina acaba de anunciar el haber alcanzado un acuerdo con el grupo mexicano de grandes almacenes El Palacio de Hierro para la venta de sus colecciones en el país. Acuerdo sobre el que no se han adelantado mayores detalles, más allá del de señalar que servirá para que Gioseppo comienza a operar dentro de México, con la ambición además de, desde la apertura de este nuevo mercado, salir a tratar de consolidar la presencia de la marca en toda la región de Latinoamérica.

Como resultado así pues de este acuerdo con la compañía mexicana de grandes almacenes, “Gioseppo acelera su crecimiento internacional con la entrada en el mercado mexicano a través de El Palacio de Hierro, uno de los principales operadores del retail ‘premium’ en el país”, destacan desde la compañía española a través de una nota. “Esta alianza”, entran a analizar, “supone un paso clave en el fortalecimiento del posicionamiento de la marca en la categoría de ‘alta gama’ a nivel global”, sin olvidar el que además “consolida la presencia de Gioseppo en Latinoamérica, acercando su propuesta de diseño, calidad y tendencia a un nuevo público”.

Alcanzando los 15 puntos de venta propios en España

De manera paralela a este impulso de su huella internacional, la firma alicantina continúa afianzando su presencia en España, su mercado nativo y donde acaba de poner en funcionamiento una nueva tienda propia. Un espacio que ya ha abierto sus puertas en el interior del centro comercial The Style Outlets de Getafe, uno de los principales núcleos urbanos de la zona sur del área metropolitana de la ciudad de Madrid.

Con esta apertura, y según las informaciones facilitadas por la dirección de la misma firma de calzado, Gioseppo termina por alcanzar la cifra “redonda” de los 15 puntos de venta propios en España. Una serie de puntos de venta, físicos y todos ellos de gestión directa, que crecen en una cifra de 5 puntos de venta sobre los 10 con los que contaba, entre tiendas propias y córneres, al cierre de su ejercicio de 2025. Una cifra que, de manera desagregada, totaliza ahora en este arranque de 2026 en un total de 7 tiendas propias, repartidas por las ciudades de Madrid, Getafe Sevilla, Murcia, Elche, Benidorm y Castellón; y de 8 espacios córner ubicados en el interior de los centros comerciales de El Corte Inglés, de Alcorcón, Getafe, Albacete, Sevilla, Córdoba, Jaén, Alicante y Castellón.

Con 45 millones de euros en ventas

Fundado en Elche en el año 1991, el Grupo Gioseppo opera actualmente en el mercado a través de cuatro marcas comerciales: Gioseppo, Gioseppo Kids, Hot Potatoes y La Siesta. Firmas con las que, en su conjunto, y como última actualización de sus cuentas, desde la dirección de la compañía alicantina señalan que alcanzaron a cerrar su último ejercicio de 2025 con la venta de 1,5 millones de pares de zapatos, por un total de unos 45 millones de euros. Cifra que representaría un crecimiento de un +4,65 por ciento con respecto a los 43 millones de euros facturados por la compañía durante su ejercicio de 2024.

Sosteniendo ese rendimiento, para el que además desde la compañía se mantienen sobre el objetivo —fijado en el marco de su plan estratégico para de 2024 a 2027— de escalar su facturación hasta los 75 millones de euros, se encuentra una diversificada arquitectura empresarial estructurada en torno a las operaciones del grupo de naturaleza B2B (Business to Business), y de otra parte B2C (Business to Consumer). Segmentos sobre los que opera, para el caso del primero, a través tanto del canal “wholesale” como online; y en el del segundo, a través de una tienda online desde la que se comercializan a escala global las propuestas de calzado del grupo, y de esa creciente red de puntos de venta físicos. Una estructura comercial minorista que a día de hoy se encuentra integrada por esos 15 puntos de venta propios, entre tiendas y córneres, con los que cuenta la marca Gioseppo en España, y que a nivel internacional se completa con las tiendas, todas ellas operadas bajo el régimen de franquicias, con las que Gioseppo cuenta en ciudades como San José (Costa Rica), Ciudad de Guatemala (Guatemala), San Juan (Puerto Rico), Caracas (Venezuela), Bakú (Azerbaiyán), Cablanca (Marruecos), y en las ciudades tunecinas de Túnez y Sousse (Túnez).

En cuanto al peso que cada una de estas operativas cuenta sobre las cuentas de la compañía alicantina, en base en este caso a los datos de su ejercicio de 2024, el canal físico se mantendría como la principal fuente de ingresos del grupo (66 por ciento del total), por encima del canal online (34 por ciento del total). Mientras que por regiones España concentraría la mayoría de las ventas del grupo (59 por ciento), con la Unión Europea en segundo lugar (36 por ciento), y el resto de los mercados internacionales en los que alcanzó a facturar la compañía representando el escasamente porcentaje restante (5 por ciento). Un todavía especialmente bajo peso el de los mercados de fuera de la UE dentro de los balances de Gioseppo, que sería justamente el que se estaría tratando de alimentar con este desembarco del grupo en México de la mano de El Palacio de Hierro, entrada que por otro lado viene a seguir a la que realizó la compañía en los Estados Unidos en 2024, con la creación entonces de su primera filial en el país, y con la que comenzaron a operar dentro del mercado estadounidense a partir de ese mismo ejercicio.

Lectra, especialista en soluciones tecnológicas para la industria de la moda, ha presentado a finales de abril sus resultados financieros para el primer trimestre de 2026. En un clima macroeconómico mundial inestable, la empresa ha registrado un descenso en su facturación, compensado en parte por la solidez de sus suscripciones de software.

Una facturación afectada por las tensiones comerciales

Durante el primer trimestre de 2026, Lectra ha registrado una facturación de 113,2 millones de euros, lo que supone un descenso del -16 por ciento en datos reales en comparación con el mismo periodo del año anterior. El EBITDA corriente se ha situado en 12,1 millones de euros, con un margen del 10,6 por ciento. Por su parte, el resultado neto ha ascendido a 0,5 millones de euros.

Esta contracción financiera se explica principalmente por un retroceso del -44 por ciento en la facturación no recurrente, directamente relacionado con la disminución de las ventas de equipos físicos. La empresa subraya que los pedidos de equipos han disminuido un -25 por ciento en datos reales en comparación con el primer trimestre de 2025. Como recuerda la compañía en su informe, este periodo constituía una base de comparación especialmente alta para el sector de la moda y la región de Asia-Pacífico, ya que precedió al anuncio de nuevos aranceles en Estados Unidos.

El crecimiento, impulsado por los ingresos recurrentes

A pesar de la ralentización en las ventas de equipos, el modelo de negocio de Lectra demuestra una estabilidad estructural gracias al auge de sus servicios. La facturación recurrente ha aumentado un +1 por ciento, impulsada especialmente por un fuerte crecimiento del +14 por ciento en las suscripciones de software SaaS. El ARR (ingreso anual recurrente) ha alcanzado los 100,6 millones de euros a 31 de marzo de 2026, lo que representa un aumento del +3 por ciento en datos comparables.

Lectra anticipa un repunte significativo para el segundo trimestre, apoyándose en una cartera de pedidos de equipos valorada en 24,6 millones de euros. La empresa también ha reiterado los objetivos de su hoja de ruta estratégica para el periodo 2026-2028, que apuntan a un crecimiento anual medio del ARR SaaS de aproximadamente un +15 por ciento. Finalmente, durante la junta general mixta prevista para finales de abril de 2026, el consejo de administración propondrá un dividendo de 0,35 euros por acción.

OTB Group, la empresa matriz de marcas como Diesel, Jil Sander, Maison Margiela, Marni y Viktor&Rolf, se ha asociado con Google Cloud para lanzar una nueva experiencia de compra mejorada con IA e “hiperpersonalizada” utilizando la API de prueba virtual del gigante tecnológico.

La iniciativa tiene como objetivo tender un puente entre las experiencias de compra físicas y digitales mediante el uso de la IA generativa de Google Cloud para dotar a los asesores de cliente de herramientas de estilismo digital con las que ofrecer a los clientes una vista previa visual hiperrealista de 360 grados del producto, que pueden probarse virtualmente, antes de animarles a reservar una cita en la tienda para “probar los productos en persona”.

La tecnología se lanzará con Diesel y Jil Sander en los mercados de Estados Unidos y Europa, antes de expandirse en los próximos meses a Marni y Maison Margiela, y posteriormente se desplegará en otros mercados.

Renzo Rosso, presidente y fundador de OTB Group, ha declarado en un comunicado: “Siempre he creído en la tecnología como una palanca estratégica para potenciar el talento humano, al servicio de las personas y la creatividad. En este contexto, la Inteligencia Artificial representa una oportunidad extraordinaria para hacer que la experiencia del cliente sea más avanzada, atractiva y personalizada”.

“Junto con Google Cloud, hemos implementado una solución de Prueba Virtual que introduce una nueva experiencia de compra personalizada y proporciona a nuestros equipos herramientas más eficaces para ofrecer un servicio excepcional y establecer relaciones más estrechas con los clientes. Este proyecto hace realidad una visión que he estado madurando durante más de tres años, hecha posible gracias a la experiencia de primer nivel de Google en IA. Estoy seguro de que esta es la dirección natural para la evolución del e-commerce y el clienteling, y un motor clave de crecimiento para el futuro de la industria de la moda”.

La tecnología utiliza la plataforma Gemini Enterprise Agent y los modelos Gemini de Google.

Además, más allá de la prueba virtual, el grupo de moda también animará a los clientes a utilizar la edición de imágenes con IA, desarrollada con Nano Banana de Google, para situarse dentro de las últimas campañas o eventos de moda de Diesel y Jil Sander, y luego dar vida a esas imágenes con vídeo generado por el LLM de creación de vídeo de Google, Veo.

Matt Renner, presidente y director de ingresos de Google Cloud, ha añadido: “La tecnología alcanza su máximo potencial cuando resuelve desafíos del mundo real para el cliente”. “Esta colaboración demuestra cómo la IA de Google Cloud puede elevar el papel del equipo de retail más allá de la automatización de tareas. Al integrar la Prueba Virtual de Google Cloud, OTB Group está superando las transacciones estándar para proporcionar a los asesores de cliente las herramientas de IA necesarias para ofrecer experiencias de compra profundamente personales y seguras a escala global”.

El fabricante austriaco de fibras Lenzing ha registrado un resultado neto positivo en el primer trimestre de 2026. Este dato supone una recuperación financiera para el grupo tras tres trimestres consecutivos en negativo a lo largo de 2025.

El grupo ha obtenido un beneficio neto de 24 millones de euros (28,24 millones de dólares) en el periodo cerrado a 31 de marzo de 2026. Aunque esta cifra es inferior a los 31,70 millones de euros del primer trimestre de 2025, representa una estabilización significativa del desarrollo operativo.

Evolución de ingresos y resultados

Los ingresos del primer trimestre de 2026 han alcanzado los 615,70 millones de euros, lo que supone un descenso del -10,80 por ciento respecto a los 690,20 millones de euros generados en el mismo periodo del año anterior. La dirección ha atribuido esta caída a la reducción de los volúmenes de venta de fibras y de los precios, junto con el descenso de los precios de la pulpa. La disminución en los volúmenes de fibra se ha debido en parte a una gestión deliberada de la producción.

Esta estrategia ha incluido la reducción temporal de líneas de producción menos rentables para alinearse con un enfoque estratégico centrado en el crecimiento generador de valor.

El EBITDA ha ascendido a 116,30 millones de euros. El margen de EBITDA se ha situado en el 18,90 por ciento, frente al 22,60 por ciento del primer trimestre de 2025. Mathias Breuer, director financiero (CFO) de Lenzing, ha declarado: "Durante el primer trimestre de 2026, hemos seguido estabilizando nuestro desarrollo operativo y hemos vuelto a un resultado neto positivo tras unos trimestres anteriores económicamente difíciles".

El grupo continúa con su programa integral de rendimiento, que logró ahorros de más de 200 millones de euros durante el ejercicio 2025. Esta transformación tiene como objetivo reforzar estructuralmente la rentabilidad y la resiliencia mediante la excelencia operativa y la optimización energética.

Adquisición de TreeToTextile y perspectivas

En febrero de 2026, Lenzing adquirió una participación mayoritaria en la desarrolladora sueca de fibras TreeToTextile. Este movimiento pretende impulsar la estrategia de premiumización del grupo y su posición en el mercado de fibras especiales de nueva generación. La consolidación inicial de TreeToTextile ha generado un efecto positivo puntual derivado del negative goodwill, que ha contribuido al EBITDA del trimestre. Los efectos positivos extraordinarios totales del periodo han alcanzado los 25,70 millones de euros.

A pesar del retorno a los beneficios, el entorno de mercado sigue caracterizándose por las tensiones geopolíticas y la volatilidad de los precios energéticos. Entre los principales riesgos se encuentra el conflicto en Oriente Medio, que previsiblemente impulsará el aumento de los precios de las materias primas y la inflación. Debido a estas incertidumbres persistentes, Lenzing ha indicado que actualmente no es posible realizar una previsión fiable para el ejercicio 2026 completo.

A pesar de lo que la propia compañía ha calificado como un contexto sectorial global adverso, el gigante minorista británico de la moda deportiva JD Sports ha registrado un sólido desempeño durante su ejercicio anual de 2025. Periodo de 52 semanas finalizado el 31 de enero de 2026, durante el que el grupo ha registrado unas ventas totales de 12 660 millones de libras (17 220 millones de dólares), lo que representa una subida del +10,50 por ciento respecto a los 11 458 millones de libras del año anterior.

En materia de rentabilidad, la compañía ha informado de un beneficio neto anual que por su parte se ha situado en los 468 millones de libras. Una cifra que por su lado supone una caída de un -13,33 por ciento, respecto a los 540 millones de libras de beneficio neto recogidos al cierre del ejercicio de 2024.

Para el ejercicio fiscal 2026/27 (FY27), el grupo ha proporcionado una horquilla de previsión de beneficios más amplia, de entre 750 y 850 millones de libras, para reflejar la persistente incertidumbre macroeconómica.

Norteamérica se convierte en el mayor mercado regional y la categoría de ropa impulsa el crecimiento

Norteamérica ha superado oficialmente al Reino Unido como la mayor región para JD Group, y ahora representa el 38 por ciento de las ventas totales. Los ingresos en la región han alcanzado los 4 780 millones de libras, respaldados por la anualización de la adquisición de Hibbett. El beneficio operativo en Norteamérica ha llegado a los 353 millones de libras, lo que supone el 40 por ciento del total del grupo. Las ventas orgánicas online en la región han crecido un +12,2 por ciento, un resultado que el grupo ha atribuido a la mejora del surtido y de las plataformas tecnológicas.

El desempeño del grupo se ha visto respaldado por el crecimiento en todas las regiones, excepto en el Reino Unido; donde mientras que los ingresos declarados han aumentado un +10,5 por ciento, el beneficio antes de impuestos y partidas de ajuste (PBTAI) ha descendido un -7,7 por ciento, hasta los 852 millones de libras. El beneficio estatutario antes de impuestos ha caído un -12 por ciento, hasta los 629 millones de libras, afectado por el aumento de los costes operativos y la inversión en infraestructuras.

Europa también ha registrado un desempeño sólido, con un crecimiento orgánico de las ventas del +4,2 por ciento, hasta los 4.250 millones de libras, mientras que Asia-Pacífico, que representa el 4 por ciento de las ventas del grupo, ha cerrado el ejercicio con un impulso positivo en ventas comparables. En conjunto, Asia-Pacífico ha logrado un crecimiento orgánico de las ventas del +8,5 por ciento y unas ventas comparables del +0,4 por ciento. La compañía ha cerrado el ejercicio 2026 con 4.811 tiendas en 36 países de todo el mundo.

Aunque las ventas comparables (like-for-like) han descendido un -2,1 por ciento en el conjunto del grupo, la categoría de ropa ha mantenido un buen comportamiento, con un crecimiento orgánico de aproximadamente el +5 por ciento interanual. Yanmei Tang, vicepresidenta adjunta de Third Bridge, ha señalado que merece la pena seguir de cerca el giro hacia la ropa. "Esta categoría suele tener márgenes más altos que el calzado y, si se ejecuta bien, podría respaldar la rentabilidad incluso cuando el crecimiento general siga siendo débil", ha afirmado Tang.

Las ventas de calzado se han mantenido estables en términos orgánicos, mientras el sector atravesaba una transición entre ciclos de producto. No obstante, Régis Schultz, consejero delegado de JD Group, ha destacado el alentador impulso en la categoría de running.

Enfoque estratégico en omnicanalidad e inteligencia artificial

El grupo está avanzando en su pilar Beyond Physical Retail con la finalización de una migración global de su plataforma de comercio electrónico. Tras los exitosos despliegues en Norteamérica e Italia, las actualizaciones en el Reino Unido y el resto de Europa están previstas para finales de 2026.

JD Group también está acelerando la adopción de la inteligencia artificial (IA). La compañía está integrando la IA en su modelo operativo para mejorar la visibilidad de los productos a través de plataformas de IA agéntica y optimizar las decisiones de merchandising, como el momento de aplicar rebajas.

Steve Madden ha registrado un aumento de los ingresos del 18 por ciento en el primer trimestre de 2026, alcanzando los 653,1 millones de dólares, gracias al crecimiento del canal directo al consumidor y a las aportaciones de Kurt Geiger.

El beneficio neto aumentó hasta los 71,8 millones de dólares, en comparación con los 40,4 millones de dólares del mismo periodo del año anterior. Sin embargo, el beneficio neto ajustado disminuyó hasta los 32,1 millones de dólares, lo que refleja unos mayores costes operativos durante el trimestre.

El margen de beneficio bruto aumentó hasta el 54,7 por ciento, mientras que los gastos de explotación se elevaron al 39,5 por ciento de los ingresos. El resultado de explotación ajustado cayó a 46,3 millones de dólares, frente a los 56,1 millones de dólares del año anterior.

En el canal mayorista, los ingresos aumentaron ligeramente un +1 por ciento, hasta 443,6 millones de dólares. Excluyendo a Kurt Geiger, las ventas mayoristas disminuyeron un -8,2 por ciento, con un descenso del 12 por ciento en el calzado. Los accesorios y la ropa registraron un crecimiento del +15,1 por ciento, aunque esta cifra se mantuvo plana al excluir la marca adquirida.

El canal directo al consumidor fue el más fuerte, con un aumento de los ingresos del +83,8 por ciento, hasta 206 millones de dólares. Excluyendo a Kurt Geiger, el canal directo al consumidor creció un +8 por ciento. La empresa también ha informado de mayores márgenes en el segmento, respaldados por la estrategia de precios y el mix de canales.

El grupo cerró el trimestre con 387 tiendas, además de sus operaciones de comercio electrónico y concesiones internacionales.

El presidente y consejero delegado, Edward Rosenfeld, ha declarado que la demanda se mantuvo sólida en todas las marcas, impulsada por el producto y el marketing. Y ha añadido: “Aunque los beneficios disminuyeron en el primer trimestre, esperamos volver a la senda del crecimiento de los beneficios en el segundo trimestre y registrar un sólido crecimiento tanto de los ingresos como de los beneficios para el conjunto del año”.

“De cara al futuro, confiamos en que nuestras potentes marcas, nuestro modelo de negocio de eficacia probada y nuestro talentoso equipo nos posicionan para ofrecer un crecimiento sostenible en los próximos años”.

Para el conjunto del año, la empresa ha elevado sus previsiones de ingresos y ahora espera que las ventas aumenten entre un 10 y un 12 por ciento, con un beneficio por acción previsto de entre 2,55 y 2,65 dólares.

Madrid – Tras su entrada en la compañía valenciana a comienzos de 2019, la firma de inversión estadounidense Carlyle, con inversiones en otras destacadas compañías españolas y del sector moda como Codorniu o la italiana Golden Goose, habría decidido acometer un proceso completo de desinversión en Jeanologia. Empresa especializada en soluciones tecnológicas ecoeficientes para la industria textil, de la que actualmente controlaría cerca de un 40 por ciento de su capital social.

Al menos en esos términos es en los que desde el Financial Times cifraban la operación de entrada de Carlyle en el capital de Jeanologia, a comienzos de marzo de 2019. Momento en el que desde el reputado medio económico británico informaban de que la firma de capital riesgo estadounidense había pasado a adquirir el 40 por ciento de la compañía valenciana, en el marco de una operación que, aludiendo a fuentes cercanas a la adquisición, había valorado la compañía en cerca de unos 150 millones de euros. Cifra que, desde estos supuestos, valoraría la compra realizada por Carlyle de ese 40 por ciento de Jeanologia en unos 60 millones de euros.

Respondiendo a esas informaciones, escasamente tres días después de haber sido adelantada por el medio económico, desde la misma Carlyle confirmaban la operación, aunque sin concretar sus términos ni el porcentaje exacto del capital de Jeanologia que habían entrado a controlar. Una cuestión para la que no obstante sí puntualizaban que la compra se había limitado a la adquisición de una participación minoritaria, aunque significativa, del capital social de Jeanologia, y no en manos de la empresa ni de su familia fundadora, la familia Silla Vidal, sino en las de la firma española de capital riesgo MCH Private Equity. Gestora que había entrado en la compañía valenciana en diciembre de 2015 con la adquisición de un 35 por ciento de su capital, por unos 20 millones de euros, y de la que se informaba entonces que se mantendría dentro del capital de Jeanologia conservando una participación minoritaria de la empresa; participación de la que posteriormente se decidirían finalmente a desprenderse, dejando a la compañía valenciana ya con la familia Silla Vidal como accionista mayoritaria, y con Carlyle como accionista minoritario y de referencia.

La entrada entonces de Carlyle en el capital de Jeanologia “nos ayudará a avanzar hacia nuestro objetivo aspiracional de eliminar las aguas residuales en la industria textil para 2023, convirtiendo la fabricación de los tradicionales vaqueros azules en un estándar industrial y tecnológico”, sostenía entonces Enrique Silla, director ejecutivo de Jeanologia. En ese objetivo, “esperamos poder apoyar el crecimiento explosivo de Jeanologia mediante el desarrollo de su innovadora gama de productos y de sus oportunidades de negocio futuras”, añadía por su parte Alex Wagenberg, director general de The Carlyle Group, sobre una empresa que cerraba aquel mismo ejercicio de 2019 —el último además en llegar a completarse al margen de los efectos de la pandemia por coronavirus— con unas ventas de unos 104,48 millones de euros (-3,38 por ciento de variación interanual), y un beneficio neto de unos 28,7 millones de euros (-13,29 por ciento).

Buscando comprador para el 40 por ciento de Jeanologia

Desde entonces y hasta el día de hoy, y con Carlyle manteniéndose en ese papel como inversor minoritario de referencia, la compañía valenciana no puede decirse que haya terminado de aprovechar todas esas potencialidades que la firma de inversión le atribuía en 2019. No cuando, frente a esas cifras ya en caída con las que cerraba aquel año, la compañía textil valenciana terminó por cerrar su ejercicio de 2024 con una facturación de unos 45 millones de euros (+17,2 por ciento en términos interanuales), y un beneficio neto de unos 4,3 millones de euros (+43,33 por ciento). Unos rendimientos positivos respecto a las cifras de 2023, pero que mantienen a la compañía operando un -56,93 por ciento por debajo en ingresos, y un -85 por ciento en beneficios, respecto a las cifras de 2019.

En este contexto, Carlyle habría decidido acometer la completa desinversión en la compañía valenciana, especializada en tecnologías ecoeficientes para la industria textil, y de manera específica para los procesos de fabricación de prendas vaqueras y de tejidos denim. Unas tecnologías que, desde su fundación en Valencia en el año 1994, han implementado como parte de las operativas de sus cadenas de valor algunas de las principales marcas y casas de moda de la industria, como Levi’s, Uniqlo, Gap, Inditex, American Eagle, Abercormbie&Fitch, Mango, Chanel, Prada, Balenciaga o Guess, y con las que actualmente, cifran desde la compañía española, se producen más del 40 por ciento de todos los vaqueros que se fabrican en el mundo. Un escalado de sus operaciones que, a la vista de sus balances, no parece haberse traducido como debería en las cuentas de la empresa, que justamente en ese propósito, y coincidiendo con el 30 aniversario de su fundación que celebraron en 2025, anunciaba que se preparaba a abrir un nuevo capítulo de desarrollo, “integrando inteligencia artificial, robotización y automatización avanzada para crear procesos más inteligentes, precisos y eficientes”.

De cara a este nuevo capítulo, al que han comenzando a ya dar forma en este 2026 con la presentación y el lanzamiento de “Billy”, que presentan como “la primera inteligencia artificial desarrollada específicamente para el diseño de denim”, los fundadores de la empresa mantendrían por objetivo el de, con ese 60 por ciento de su capital en la mano, seguir al frente y liderando el negocio de Jeanologia, tal y como fuentes cercanas a la empresa se han encargado de señalar al medio económico Expansión. Publicación desde la que del mismo modo adelantan que Carlyle habría contratado los servicios del Banco Santander para que ejerciera de asesor financiero y preparase el proceso para la venta de ese 40 por ciento de Jeanologia que, a día de hoy, sigue contando en mano la firma de inversión estadounidense.

El proyecto ya se había anunciado en julio de 2025 y parece estar concretándose: la firma estadounidense Marc Jacobs podría dejar de formar parte de la cartera del grupo LVMH próximamente. Según una información publicada por el Financial Times, LVMH se está planteando la venta de la marca de moda, así como la de otras marcas de cosméticos y bebidas alcohólicas, en el marco de una importante reestructuración.

Además de la firma Marc Jacobs, LVMH podría vender su participación del 50 por ciento en Fenty Beauty, la empresa lanzada por la cantante Rihanna. Estas operaciones podrían reportar miles de millones de euros al gigante del lujo.

“LVMH está analizando claramente su cartera para ver qué no funciona y qué está lastrando los márgenes, ya que se encuentran en un periodo en el que las presiones sobre la empresa son mayores”, ha declarado al Financial Times Luca Solca, analista de Bernstein.

El medio precisa también que, según fuentes cercanas a la empresa, los directivos de Moët Hennessy, la división de bebidas de LVMH, están sondeando a posibles compradores para marcas como el ron Eminente y las bodegas Joseph Phelps de California.

La venta de estas empresas se enmarca en una política de gestión de costes y en un contexto de desaceleración para el sector del lujo.

El líder mundial del lujo ha anunciado el pasado abril una facturación de 19,100 millones de euros (un crecimiento orgánico del +1 por ciento) para el primer trimestre de 2026. Su división de Moda y Marroquinería, por su parte, ha registrado un descenso orgánico del -2 por ciento (9,200 millones de euros).

Marc Jacobs, negociaciones ya frustradas

La marca estadounidense ya había sido objeto de negociaciones entre el grupo LVMH y Authentic Brands Group (Reebok, Guess, Forever 21...), pero, según varios medios, las conversaciones han fracasado. La operación podría haber reportado aproximadamente mil millones de dólares al conglomerado de lujo.

Fundada en 1984, la firma homónima Marc Jacobs cuenta hoy con 280 tiendas en todo el mundo y emplea a 1,300 personas. Recientemente ha dado que hablar con un desfile Primavera/Verano 2026 salpicado de guiños a sus archivos. Además, la directora y musa del fundador, Sofia Coppola, ha presentado en septiembre de 2025, en el Festival de Cine de Venecia, un documental dedicado al proceso creativo de su amigo Marc Jacobs.

El minorista de moda online berlinés Zalando SE ha cerrado el primer trimestre del ejercicio 2026, como se esperaba, con un notable aumento de los ingresos y ha incrementado su resultado operativo. No obstante, los efectos extraordinarios negativos han provocado una elevada pérdida neta. A la vista de los resultados actuales, publicados este miércoles, la dirección ha mantenido sus previsiones para el año.

En el periodo de enero a marzo, los ingresos del grupo ascendieron a casi 3.000 millones de euros. Esto supuso un aumento del +23,8 por ciento en comparación con el mismo trimestre del año anterior. Gran parte de este fuerte crecimiento se debió a la adquisición de la empresa de e-commerce About You, que tuvo lugar el verano pasado. Sobre una base pro forma, los ingresos aumentaron un +3,4 por ciento, según el grupo. Además, se ha logrado “un fuerte crecimiento de los ingresos en los negocios B2B y de retail media”.

El volumen bruto de mercancías (GMV, por sus siglas en inglés) creció un +21,7 por ciento hasta los 4.290 millones de euros. Sobre una base pro forma, aumentó un +6 por ciento. El número de clientes activos aumentó un +18,8 por ciento interanual, hasta los 62,3 millones.

El beneficio operativo supera las expectativas del mercado

El grupo también ha progresado en cuanto al beneficio operativo en el primer trimestre. El resultado ajustado antes de intereses e impuestos (EBIT) aumentó un +38,7 por ciento, hasta 64,8 millones de euros, superando así las expectativas de los analistas. El grupo atribuyó este resultado, en gran medida, a las sinergias de 10 millones de euros derivadas de la adquisición de About You. Con ello, la empresa está “en camino de alcanzar el objetivo de sinergias de 40 millones de euros para el conjunto del año 2026”, según un comunicado.

“Nuestros resultados del primer trimestre reflejan la disciplina financiera que ya demostramos el año pasado”, ha destacado la directora financiera, Anna Dimitrova. “Prometimos un crecimiento rentable y lo hemos vuelto a cumplir”.

Los efectos extraordinarios arrastran al grupo a registrar pérdidas

Sin embargo, el grupo tuvo que registrar elevados costes extraordinarios. Así, se produjeron costes de reestructuración por un total de 96,8 millones de euros, derivados principalmente del cierre previsto del centro logístico de Erfurt.

Por lo tanto, la pérdida declarada antes de intereses e impuestos se situó en 79,7 millones de euros, después de que en el mismo trimestre del año anterior se hubiera obtenido un EBIT positivo de 21,4 millones de euros. El resultado fue una pérdida neta de 87,6 millones de euros. En el primer trimestre de 2025, Zalando había registrado un beneficio de 9,9 millones de euros.

La dirección confirma sus previsiones para el año

El codirector general, Robert Gentz, ha hecho un balance globalmente positivo de los últimos meses. “Nuestro sólido primer trimestre demuestra la fortaleza de nuestra estrategia. Estamos muy satisfechos con los progresos que estamos haciendo en la ampliación de las innovaciones de IA y en la integración de About You”, ha declarado en un comunicado. “Nuestra plataforma única de datos e infraestructuras, que hemos construido a lo largo de 17 años —y que incluye los datos más completos sobre moda en Europa, así como la principal red logística europea—, es una enorme ventaja en combinación con la IA”.

La dirección ha mantenido sus previsiones para el conjunto del ejercicio, sobre todo porque, según la propia empresa, en el primer trimestre no se observaron “repercusiones operativas o financieras significativas del conflicto en curso en Oriente Medio”. En consecuencia, se siguen esperando aumentos de entre el 12 y el 17 por ciento en los ingresos y el GMV en comparación con 2025. Se espera que el EBIT ajustado alcance entre 660 y 740 millones de euros.

Entrevista

Tras un periodo de euforia pospandémica impulsado por el afán del “gasto de revancha”, la industria del lujo se enfrenta ahora a un baño de realidad. Atrapada entre una inflación de precios desvinculada del valor del producto y una crisis estructural de creatividad, las casas de lujo se encuentran en una encrucijada.

Alessandro Maria Ferreri, fundador de The Style Gate e ingeniero de formación que ha trabajado con las principales casas de moda, analiza la dinámica de una industria que necesita urgentemente cambiar sus certezas de marketing por un rigor industrial renovado.

La ruptura del contrato moral

El lujo no está sufriendo un simple bache cíclico. Atraviesa una “crisis de verdad”. Aunque a menudo se culpe a factores externos como las tensiones geopolíticas o la caída del poder adquisitivo en Asia, el problema es más profundo. Se trata de una ruptura del contrato moral entre las marcas y sus clientes. Para entender cómo la industria ha podido distanciarse de su base de consumidores, desde el cliente aspiracional hasta las personas más ricas del mundo, hay que profundizar en la compleja mecánica del valor percibido.

Durante décadas, el sector prosperó gracias a una promesa de escasez y excepcionalidad. El mecanismo se rompió al cortejar a las masas mientras se exigían los tributos de la élite. “Hemos pasado de una industria impulsada por la oferta, donde el diseñador dictaba el gusto, a una impulsada por la demanda, donde se le han dado las llaves del estudio al consumidor”, observa Alessandro Maria Ferreri. Esta inversión de papeles marca el punto de inflexión de una inestabilidad que ahora sacude las sedes de la Avenue Montaigne y la Via Montenapoleone.

Inflación punitiva: la ruptura del contrato de valor

Uno de los fenómenos más documentados de los últimos dos años es la asombrosa escalada de precios de los artículos “icónicos”. Un bolso insignia, cuyo precio podía permanecer estancado durante años, ha visto su valor duplicarse, o incluso triplicarse, en un tiempo récord. Aunque el aumento de los costes de las materias primas es una realidad, no lo explica todo.

Para compensar la contracción de los volúmenes, las casas han tirado bruscamente de la palanca de los precios. Apostaron por la ceguera del cliente “ultrarrico” y la resiliencia del “aspiracional”. Esta apuesta está resultando ser un error de cálculo histórico.

“Hay una frontera semántica que la industria ha cruzado bajo su propio riesgo: la que separa lo ‘costoso’ de lo ‘caro’. Un producto es costoso cuando su calidad excepcional, su rareza y el tiempo dedicado a su elaboración justifican su precio. Se vuelve caro en cuanto se percibe una discrepancia: la calidad parece mediocre en comparación con un precio que se ha disparado. El verdadero impacto se produjo entre los grandes compradores.

El cliente adinerado no es tonto. Se niega a pagar 2,200 euros por un bolso que ayer compró por 1,200 euros, sin detectar ni un ápice de valor añadido adicional. Estos clientes conocen el valor de las pieles y los acabados. Al aumentar los precios sin elevar el nivel de excelencia, las casas han insultado la inteligencia de sus mejores clientes”, explica Ferreri.

Esta tendencia ha provocado una erosión sistémica de la confianza. El lujo ha dejado de ser una inversión emocional para convertirse, a los ojos de una clientela lúcida, en un simple acto de depredación financiera.

La dictadura del ‘mercato’ y el agotamiento creativo

¿Qué ha ocurrido realmente? Ante la ralentización de las ventas, las casas de lujo han desarrollado un reflejo pavloviano: el sacrificio del Director Creativo (DC). Asistimos a un frenético ‘mercato’, un juego de las sillas musicales en el que los contratos de trabajo se consumen en meses en lugar de años. Esta inestabilidad crónica ignora una ley fundamental: la creatividad no es un recurso que se pueda extraer a la carta; es un ciclo biológico que la industria intenta desesperadamente industrializar.

“Un diseñador no es una máquina tragaperras. No se introduce una ficha y se espera que aparezca una colección milagrosa en noventa días”, articula Ferreri. El ritmo implacable que impone el calendario digital, un flujo continuo de seis a ocho colecciones anuales, desde las colecciones crucero hasta las precolecciones, simplemente ha eliminado el tiempo de gestación. Privados del respiro necesario para sumergirse en la cultura o experimentar con materiales, los DC están llegando al punto de saturación. Esta avidez de novedad produce entonces el efecto contrario: una estandarización visual generalizada. Al intentar ocupar todos los espacios todo el tiempo, las casas acaban por no encarnar nada, en ninguna parte.

¿Es la sustitución sistemática de diseñadores una solución o una admisión de impotencia? Para el estratega de The Style Gate, “es un síntoma de la presión a corto plazo de los accionistas y los fondos de capital privado. A la menor dificultad, los accionistas exigen un cambio de cara. Sin embargo, la historia reciente demuestra que trasladar a un diseñador de una casa a otra puede agravar el declive. Tenemos ejemplos de diseñadores que se mudaron de una casa a otra y lo hicieron peor en su nuevo puesto. Es crucial entender que el lujo es una industria de infusión a largo plazo. Los inversores, sin embargo, esperan un rendimiento inmediato del capital, olvidando que en este sector, el túnel es a veces muy largo antes de que aparezca la luz”.

Cadena de suministro: el despertar de la ética y la proximidad

Entre bastidores en las casas de moda, se ha producido otro terremoto. Relegada durante mucho tiempo a la condición de variable de ajuste invisible, la cadena de suministro se ha convertido en el núcleo del motor reputacional de una marca. Ahora, armado con las redes sociales y las herramientas de calificación, el consumidor exige una trazabilidad impecable, convirtiendo la ética de producción en un importante activo intangible.

“La transparencia se ha vuelto crucial. Tomemos el caso de Loro Piana, recientemente puesta bajo observación: ahora hay una sensibilidad extrema hacia la gestión de los recursos humanos y la responsabilidad social. Ya no gestionamos solo los umbrales de contaminación, sino el respeto a las personas, los horarios de trabajo dignos y la sostenibilidad de la formación”, analiza Ferreri. Para el experto, el modelo de deslocalización sistemática ha llegado a su fin. “Enviar un prototipo en avión al otro lado del mundo para ahorrar unos pocos euros en mano de obra es un disparate ecológico y un absurdo operativo. Si impones una colección cada tres meses, tu ecosistema de curtidores, bordadores y patronistas debe estar al alcance de la mano”.

Esta necesaria capacidad de respuesta señala el gran retorno de Italia y Francia como santuarios de producción. Ferreri, que enseña estas cuestiones en la Universidad de Milán, aboga por una migración permanente hacia un enfoque de ‘kilómetro cero’. “El lujo de la velocidad requiere proximidad física. Al crear el prototipo, se fijan simultáneamente el precio, la calidad y el ‘Made In’. Deslocalizar la producción después de esta etapa significa romper la integridad del producto: se alteran los materiales, se debilita el acabado y, paradójicamente, se inflan los costes logísticos”.

Más allá de la geografía, el reto es la transmisión. Para Ferreri, las casas deben volver a ser las “guardianas de la artesanía”. “Si no creamos academias internas para transferir el savoir-faire a las nuevas generaciones, condenamos a la extinción secretos de fabricación centenarios. No se puede llamar decentemente ‘lujo’ a un producto si no está hecho de forma lujosa. Sin una producción a la altura de su etiqueta, el lujo pierde su raison d'être y su legitimidad de precio”.

Segmentación, o el retorno de la jerarquía

El cliente ‘aspiracional’, pilar histórico del crecimiento en la década de 2010, es la gran víctima de la transformación actual. Ahogado por una inflación desvinculada de sus ingresos, ha desertado de las boutiques. Para recuperar este terreno perdido sin diluir su prestigio, las casas se ven ahora obligadas a replantearse la propia arquitectura de su oferta.

Ferreri observa un necesario retorno a estructuras de precios más inteligentes. Dado que la ‘línea principal’ ha alcanzado cotas inaccesibles, asistimos a una reorganización de las divisiones de accesorios, belleza y óptica. El grupo Kering, al internalizar su división de Eyewear, ha abierto un camino real: dominar la producción de estos llamados productos de entrada para que dejen de ser mera ‘mercancía’ y vuelvan a ser verdaderos embajadores de la marca. “Puede que ya no puedas permitirte la chaqueta de Chanel de 14,000 euros, pero puedes comprar la barra de labios. Es este vínculo orgánico el que mantiene la autoridad de la casa en la calle”, explica el experto.

Ante la brutal exclusión de la clase media, el retorno de las ‘segundas líneas’ se está convirtiendo en el tema candente en los consejos de administración. Para Ferreri, la historia es un ciclo eterno: “Hace quince años, la industria acabó con las segundas líneas, como D&G o Marc by Marc Jacobs, para centralizarlo todo bajo la marca matriz. Esta elección creó un vacío inmenso. Hoy, las casas se dan cuenta de que han perdido a un cliente que nunca podrá cruzar el umbral de la primera línea. La ‘gama más baja’, la cosmética y la óptica, debe volver a alimentar a la ‘gama más alta’”.

El futuro del sector pasará por crear líneas paralelas, señala el experto en lujo. Sin ser una versión descafeinada de la colección principal, estas propuestas deberán ofrecer un fuerte contenido de estilo a un precio ‘democrático’ (entre 500 y 800 euros). Se dirigirán a una clientela más joven cuyo presupuesto ya no sigue el ritmo de la escalada de precios, pero cuyo deseo de pertenencia permanece intacto. Cada casa debe preguntarse ahora si debe crear estas líneas paralelas para mantenerse en contacto con la población, y no aislarse permanentemente de la realidad sociológica del mercado, señala el experto.

Experiencia ‘phygital’: el cliente esquizofrénico

El consumidor de lujo en 2026 es un híbrido. Una entidad compleja, casi esquizofrénica, afirma Alessandro. Utiliza herramientas digitales para comparar, analizar y descubrir el más mínimo defecto de calidad, pero cruza el umbral de las boutiques en busca de una carga emocional que la pantalla no puede proporcionar.

El retail físico ya no debe limitarse a vender; ahora debe competir con la comodidad de un ‘clic’. El reto es, sobre todo, una cuestión de distancia simbólica. “En la web, Louis Vuitton y una marca premium están a un solo clic de distancia. En el mundo físico, los separan kilómetros de prestigio. El papel de la tienda es materializar esos kilómetros a través de un servicio excepcional”, señala Ferreri. El paradigma del asesor de ventas cambia así: ya no es un simple ejecutor de la transacción, sino un historiador de la casa, un guardián del templo capaz de reencantar el producto para un cliente que ya conoce sus especificaciones técnicas.

Sin embargo, esta hibridación crea importantes fricciones organizativas. Lo digital ha establecido malos hábitos: el cliente se prueba un artículo en la tienda solo para comprarlo en línea, buscando una variación específica o por simple comodidad. “Es una pesadilla logística y humana para la fuerza de ventas. ¿Cómo se pueden sostener las estructuras y motivar a los equipos si la venta, iniciada gracias a su experiencia, se finaliza en un sitio web centralizado?”, se pregunta el experto de The Style Gate.

La supervivencia del retail dependerá de una integración completa y transparente de los procesos. El reto es transformar lo que actualmente es una competencia interna en una sinergia fluida: el personal de ventas debe estar implicado contractualmente y ser recompensado por su dominio del producto, independientemente del canal de transacción final. Para Ferreri, el punto de venta físico debe ofrecer lo que el algoritmo nunca poseerá: un profundo conocimiento de la marca y la insustituible vibración del contacto humano.

Epílogo: restaurar la autoridad creativa

Para Ferreri, la salida de la crisis no vendrá de la mano de ajustes contables, sino de un retorno a una cierta forma de elitismo intelectual. La industria debe dejar de disculparse por su exclusividad y retomar su papel de prescriptora de gusto.

“Cometimos el error fundamental de delegar la dirección artística en el consumidor preguntándole: ‘Decide qué quieres ponerte’. Pero el cliente no es un diseñador. No busca un espejo de sus propios hábitos; espera que una casa de lujo le imponga una visión, un look, una audacia que lo supere”, afirma el fundador de The Style Gate. El lujo debe volver a ser una prescripción en lugar de una reacción.

Aunque es imperativo escuchar las variaciones del mercado, la marca debe seguir siendo el faro que guía el gusto, no el reflejo que sucumbe a los caprichos de la época. La longevidad de las grandes casas dependerá de esta capacidad para restaurar su autoridad creativa: ser las que definen el deseo, en lugar de las que lo persiguen.

El grupo de moda Hugo Boss AG, con sede en Metzingen, ha registrado importantes pérdidas de facturación y beneficios en el primer trimestre del ejercicio 2026. La dirección ha justificado estos resultados por el difícil contexto y el “reenfoque selectivo de marcas y canales de distribución” como parte de su actual programa de reforma “Claim 5 Touchdown”. En general, los resultados publicados por la empresa el martes han superado las expectativas de los analistas.

“Tras el éxito del último trimestre de 2025, hemos comenzado el nuevo año con una hoja de ruta clara”, ha explicado el CEO Daniel Grieder en un comunicado. “Sin embargo, el entorno del mercado se ha vuelto más complejo durante el primer trimestre a raíz de los recientes acontecimientos en Oriente Medio. En este contexto, nos hemos centrado sistemáticamente en lo que podemos controlar y hemos iniciado con determinación la fase de implementación de ‘Claim 5 Touchdown’”.

El grupo ha logrado “avances notables en el reenfoque selectivo de nuestras marcas y canales de distribución, incluyendo la optimización de nuestras gamas de productos y la consolidación de nuestra presencia global”, ha señalado Grieder. No obstante, estas medidas han repercutido en la evolución de las ventas, tal y como se esperaba.

La facturación del grupo desciende un nueve por ciento

La facturación del grupo entre enero y marzo ha alcanzado los 905 millones de euros, lo que supone un descenso del nueve por ciento en comparación con el mismo trimestre del año anterior. Ajustados los efectos del tipo de cambio, los ingresos han disminuido un seis por ciento.

En la marca principal, Boss, la facturación ha caído un siete por ciento (un -3 por ciento sin efectos de tipo de cambio), hasta los 779 millones de euros. “Aunque importantes iniciativas de marca han seguido impulsando el dinamismo general, la evolución ha estado marcada principalmente por medidas estratégicas para fortalecer el valor de la marca a largo plazo, especialmente en la línea femenina (womenswear)”, se indica en un comunicado. “Al mismo tiempo, la línea masculina (menswear) ha demostrado una mayor resiliencia durante el trimestre, impulsada por las colecciones de estilo casualwear”.

La firma Hugo ha registrado un descenso del 23 por ciento (un -21 por ciento sin efectos de tipo de cambio), hasta los 125 millones de euros. Una de las razones, según la empresa, ha sido la “continua reorientación estratégica de la marca”, con un “enfoque claro en la consolidación de la identidad de marca en torno al contemporary tailoring”.

Los ingresos descienden en todas las regiones

El grupo ha sufrido un descenso de los ingresos en todas las regiones. En la región EMEA (Europa, Oriente Medio y África), los ingresos han disminuido un 10 por ciento (un -8 por ciento sin efectos de tipo de cambio), hasta los 568 millones de euros. Según la compañía, esto se ha debido a las pérdidas en mercados clave como Alemania, Francia y Reino Unido, a causa de la “persistente debilidad de la confianza del consumidor”, así como al impacto de “medidas específicas para mejorar la calidad de la distribución”. En Oriente Medio, tras un “sólido comienzo de año”, los efectos de la guerra de Irán se han hecho notar a partir de marzo, ha explicado el grupo.

En América, la facturación ha descendido un 11 por ciento (un -5 por ciento sin efectos de tipo de cambio), hasta los 188 millones de euros. En la región de Asia-Pacífico, ha disminuido un seis por ciento, hasta los 123 millones de euros, aunque, sin tener en cuenta los efectos del tipo de cambio, ha superado en un uno por ciento el nivel del mismo trimestre del año anterior. “Los impulsores han sido la vuelta al crecimiento en China y las mejoras adicionales en la facturación en el Sudeste Asiático y el Pacífico, respaldadas por un sólido comportamiento en Japón”, ha comunicado la empresa. Los ingresos por licencias a nivel mundial se han mantenido estables en 26 millones de euros.

La dirección confirma las previsiones anuales

Aunque el grupo ha logrado aumentar su margen bruto al 62,5 por ciento, frente al 61,4 por ciento del mismo trimestre del año anterior, y ha reducido al mismo tiempo los gastos operativos, el resultado ha disminuido considerablemente debido a la caída de la facturación. El beneficio operativo (EBIT) se ha reducido un 42 por ciento, hasta los 35 millones de euros, mientras que el beneficio neto atribuible a los accionistas ha caído un 52 por ciento, hasta los 17 millones de euros.

A la vista de la evolución reciente, la dirección ha confirmado sus previsiones anuales. Por tanto, se sigue esperando un descenso de la facturación, sin efectos de tipo de cambio, de un porcentaje de un solo dígito, entre medio y alto. Para el EBIT, que el año pasado alcanzó los 391 millones de euros, el objetivo se sitúa entre 300 y 350 millones de euros.

Nueva York, 4 Mayo 2026 (AFP) - Amazon anunció el lunes que está ampliando su enorme red de envío y entrega a cualquier empresa que quiera utilizarla.

El nuevo servicio, llamado Amazon Supply Chain Services (ASCS), permite a las empresas pagar a Amazon para que se encargue de llevar los productos desde las fábricas hasta la puerta de los clientes. Eso incluye enviar mercancías por el mar, almacenarlas en centros logísticos y entregar paquetes los siete días de la semana.

Grandes nombres como Procter & Gamble, 3M, Lands' End y American Eagle ya lo han contratado.

Amazon comparó esta iniciativa con el lanzamiento de Amazon Web Services, su negocio de computación en la nube que empezó como una herramienta interna creada por la empresa y que ahora es un negocio gigantesco.

Amazon apuesta por poder hacer lo mismo con el envío y la logística.

La mayor parte de la capacidad logística de Amazon solo estaba disponible para las empresas que vendían productos en su sitio.

La medida coloca a la compañía en una competencia más directa con gigantes del envío como FedEx, UPS y DHL.

La firma española de moda masculina Williot ha cerrado el ejercicio 2025 con una facturación superior a los 2,5 millones de euros, lo que representa un crecimiento del +25 por ciento respecto al año anterior. Un avance que confirma la consistencia de un modelo de negocio que ha sabido escalar manteniendo su foco estratégico en el crecimiento sin renunciar a la coherencia de marca.

Tras haber alcanzado los 2 millones de euros en 2024, la compañía afronta 2026 con unas previsiones de facturación en torno a los 3,5 millones de euros. Esta proyección implicaría un incremento cercano al +40 por ciento, impulsado por su plan de expansión internacional y el fortalecimiento de su ecosistema online, dos palancas clave en su hoja de ruta de crecimiento.

“En los próximos 3 años queremos consolidar en el consumidor una percepción muy clara: la de una marca relevante, contemporánea y consistente, que combina diseño, calidad y una experiencia de compra fluida en todos los canales”, han dicho desde la empresa.

El canal online, principal motor del crecimiento

Uno de los datos más relevantes del ejercicio 2025 es el protagonismo del canal digital. Según la compañía, el e-commerce ha duplicado su facturación respecto al año anterior, convirtiéndose en el principal acelerador del crecimiento.

Este impulso responde a una estrategia de digitalización intensiva basada en tres ejes: optimización de la experiencia de usuario, inversión en marketing de performance y desarrollo de una estructura omnicanal más integrada. La mejora de la navegación en la web, la simplificación del proceso de compra y el refuerzo de la usabilidad han sido factores determinantes, junto con una mayor apuesta por social ads y colaboraciones con creadores de contenido, ha explicado a FashionUnited Juan Bautista Anton, CEO de la firma. La integración entre stock físico y digital también ha sido clave, especialmente mediante servicios como click & collect y devoluciones más ágiles.

A pesar del peso creciente del canal online, las tiendas físicas siguen ocupando un lugar estratégico dentro del modelo de negocio de Williot. La compañía defiende su papel no solo como motor de ventas, sino como un activo fundamental en términos de branding, adquisición de clientes y construcción de experiencia.

En la actualidad, la firma cuenta con siete tiendas propias en España, ubicadas en como Alicante, Murcia, Elche, Almería, Albacete, Gijón y Oviedo. Estas aperturas se enmarcan en una estrategia de expansión selectiva, centrada en ubicaciones clave para reforzar la visibilidad de marca y la conexión directa con el consumidor.

Internacionalización progresiva a través del marketplace

La estrategia internacional de Williot se apoya en un modelo de expansión gradual que combina la consolidación digital con una entrada estructurada en nuevos mercados. En la actualidad, la compañía ya está presente en marketplaces como Zalando y About You, que no solo actúan como canales de venta, sino también como herramientas clave de visibilidad y testeo en distintos países europeos. Este enfoque permite a la marca medir con precisión la acogida de sus productos en diferentes geografías y ajustar su propuesta en función de los hábitos y preferencias del consumidor local, construyendo así una base de conocimiento antes de dar el salto a una expansión más profunda.

En esta hoja de ruta, la posible integración con Amazon se perfila como el siguiente movimiento estratégico para escalar su presencia internacional y optimizar la operativa logística y comercial. Paralelamente, uno de los hitos más significativos es el acuerdo alcanzado con un operador local para la distribución en Latinoamérica, un paso que refuerza la ambición de la compañía por posicionarse en una región con alto potencial de crecimiento para la moda masculina europea. Esta combinación de canales digitales globales y alianzas locales refleja una estrategia diseñada para crecer con control, pero también con ambición sostenida.

Fundada en 2007 en Elche, ciudad con una fuerte tradición en la industria del calzado, Williot nació como un proyecto vinculado inicialmente a la zapatilla, evolucionando posteriormente hacia un concepto de total look masculino. Entre 2007 y 2011, la marca experimentó una fuerte expansión en Europa con su propuesta de calzado, antes de consolidar su identidad como firma de moda masculina completa en 2013.

La apertura de su primera tienda en 2014 y la implementación del e-commerce en 2015 marcaron el inicio de una etapa de crecimiento estructural, que se aceleró entre 2014 y 2018 con la expansión nacional a través de tiendas, franquicias y canales multimarca.

El punto de inflexión llegó con la entrada de nuevos socios estratégicos a través de Grupo Evisa, lo que permitió a la compañía reforzar su estructura financiera y profesionalizar su modelo de gestión. Desde entonces, la evolución ha estado marcada por un crecimiento más ordenado, con foco en rentabilidad, coherencia de marca y escalabilidad.

Nueva York - La cadena estadounidense de tiendas de videojuegos GameStop ha presentado este domingo al portal de venta por internet eBay una oferta de compra no solicitada por valor de unos 55.500 millones de dólares para “convertirlo en un verdadero competidor” del gigante Amazon.

El grupo, líder mundial en la distribución de videojuegos, ha precisado en un comunicado que ha ido adquiriendo progresivamente, desde el 4 de febrero, acciones del portal de venta, cuya capitalización bursátil es cuatro veces superior. En la actualidad, posee una participación de alrededor del 5 por ciento de su capital.

Ofrece 125 dólares por acción, financiados a partes iguales mediante acciones y efectivo, lo que representa una prima del 46 por ciento sobre la cotización media desde que comenzó a comprar títulos.

“eBay debería valer más y valdrá más dinero”, ha declarado Ryan Cohen, director del grupo, en una entrevista para el Wall Street Journal publicada el domingo, poco antes del anuncio oficial. “Mi idea es transformar eBay en algo que valga varios cientos de miles de millones de dólares”, ha añadido.

No obstante, también ha advertido de que si la dirección de eBay no se muestra receptiva a su oferta, no dudará en dirigirse directamente a los accionistas. La próxima junta general de accionistas del portal de venta está prevista para junio, pero la fecha límite para presentar propuestas ya ha vencido, según ha señalado el WSJ.

Cohen ha asegurado que cuenta con una carta de compromiso de TD Bank, filial del grupo bancario canadiense TD Bank Group, para una financiación de unos 20.000 millones de dólares a través de una emisión de deuda.

En el comunicado, la empresa precisa que también disponía de unos 9.400 millones de dólares en tesorería propia a 31 de enero. Afirma que puede lograr 2.000 millones de dólares en reducción de costes anualizados en los 12 meses posteriores a la finalización de la transacción.

Gran apetito

Al cierre del viernes, la capitalización bursátil de GameStop alcanzaba los 11.890 millones de dólares y la de eBay los 46.210 millones. Fundada en Silicon Valley en 1995, eBay se convirtió en un referente del comercio electrónico en la década de 2000, pero se ha visto perjudicada por el ascenso del gigante Amazon.

En 2025, el portal registró una facturación de 11.100 millones de dólares y un beneficio neto de 2.030 millones. GameStop, por su parte, generó 3.690 millones y 418 millones, respectivamente, en su ejercicio fiscal de 2025, cerrado a finales de marzo.

Cohen, director de GameStop desde enero de 2021, se convertiría en el máximo responsable de la nueva entidad, según precisa el comunicado, que subraya que, desde su llegada, el grupo ha pasado de unas pérdidas netas de 381 millones de dólares en 2021 a un beneficio neto de 418 millones en 2025.

Es accionista de GameStop con una participación de alrededor del nueve por ciento y, según el comunicado, no percibe ni salario ni bonificaciones, y no tiene previsto ningún “paracaídas dorado” en su contrato para cuando cese en sus funciones.

GameStop ya hizo temblar a Wall Street en 2021, cuando un influyente inversor aficionado conocido por el apodo de “Roaring Kitty” defendió el valor en YouTube y Reddit, y acusó a los fondos de inversión especulativos de querer acabar con las tiendas de videojuegos.

Muchos pequeños accionistas en línea siguieron a Keith Gill —su verdadero nombre, un antiguo analista financiero sin recursos—, lo que provocó grandes pérdidas a varias sociedades de inversión. El fondo Melvin Capital, en particular, tuvo que ser rescatado con 2.750 millones de dólares por otras sociedades de inversión y, desde entonces, ha desaparecido.

El analista reapareció el 13 de mayo de 2024, lo que provocó que las acciones de GameStop se dispararan más de un 70 por ciento ese mismo día. En mayo de 2025, el grupo volvió a causar sensación tras comprar casi 5.000 bitcoins, por un valor de unos 500 millones de dólares al cambio de la época.

Unos meses antes, en febrero, había anunciado su intención de vender las tiendas Micromania-Zing, especializadas en la distribución de videojuegos en Francia. A día de hoy, la venta todavía no se ha materializado. El auge de los videojuegos en streaming, accesibles directamente a través de internet, ha puesto en peligro al sector de la venta de videojuegos en formato físico.

París (Francia) - En un difícil contexto de consumo y a pesar de la reducción de su plantilla y de sus tiendas a lo largo de los años, la firma de calzado André, adquirida en enero, prepara una “futura fase de expansión”, según una resolución judicial a la que ha tenido acceso la AFP.

Declarada en concurso de acreedores en abril de 2025 debido a una coyuntura “a la baja” y a “un aumento del peso de los alquileres”, según la oferta de adquisición, André había encontrado dos candidatos para su compra.

Por un lado, el grupo de moda bretón Beaumanoir, propietario de Sarenza y que ya había adquirido en el pasado Naf Naf, Jennyfer o La Halle; y, por otro lado, el empresario belga que ya era propietario de André, Karim Redjal.

A finales de enero, el tribunal de actividades económicas (TAE) de París falló a favor de este último, que se ha comprometido a mantener a 43 empleados, 33 de ellos con contrato indefinido, y siete tiendas y dos corners, según la resolución a la que ha tenido acceso la AFP y que fue consultada el jueves.

El tribunal ha estimado que Redjal había presentado “un desafío industrial audaz y ambicioso” y ha elogiado su conocimiento del sector, así como su compromiso con “la marca que pretende modernizar”.

Redjal “planea centrarse de nuevo en las superficies comerciales más rentables para aumentar su rendimiento y preparar una futura fase de expansión”, han detallado los jueces.

El empresario ha propuesto además “financiar la actividad con fondos propios, lo que constituye una nueva asunción de riesgos tras las importantísimas inversiones ya realizadas por Redjal”, ha reconocido el TAE.

André, que perteneció al antiguo buque insignia del textil francés Vivarte, fue adquirida por primera vez en 2018 por la web de venta online Spartoo, y después en 2020, cuando ya se encontraba en concurso de acreedores, por la empresa 1Monde9 de François Feijoo, antiguo CEO de la marca.

Este último había reducido el número de tiendas a menos de la mitad, conservando solo unas cincuenta tiendas de los 180 puntos de venta que tenía entonces, y 13 afiliados.

Posteriormente, el “zapatero que sabe calzar” fue adquirida de nuevo en 2023, tras un segundo concurso de acreedores. Fue una empresa belga, Optakare, dirigida por el empresario Karim Redjal, la que apostó por la marca, y salvaguardó 119 puestos de trabajo (de 250) y 21 tiendas (de 50).

Entrevista

Lisa Krage es la fundadora de Swiss Performance Systems y especialista en coaching de rendimiento y salud corporativa. Desarrolla sistemas de rendimiento medibles para profesionales de alto rendimiento en puestos exigentes y para empresas ambiciosas. Su trabajo se basa en diagnósticos científicos de estrés y rendimiento, métodos del deporte de élite y más de una década de experiencia en entornos empresariales internacionales. Su lema es: la salud y el éxito no se contradicen, van de la mano.

Antes de emprender por su cuenta a finales del año pasado, trabajó en varios puestos en la industria de artículos deportivos, primero para el grupo alemán Adidas y, más recientemente, como Brand Communications & Athletes Lead para Europa, Oriente Medio y África (EMEA) en la marca deportiva suiza On. Experimentó de primera mano lo que el liderazgo moderno exige al cuerpo y qué diferencia a los que tienen mejor rendimiento de los que sufren burnout. También conoce el alto rendimiento por su propia experiencia como atleta de competición en pista.

Hoy, une estos dos mundos en Swiss Performance Systems. FashionUnited ha hablado con ella sobre cómo el estrés afecta de forma medible a la creatividad y el rendimiento, y qué consejos daría a los directivos de la industria de la moda.

Trabaja en los campos del diagnóstico del estrés y la consultoría de rendimiento. ¿Qué primeros consejos daría a las empresas para fomentar el bienestar de sus empleados?

Mi primer consejo: medir en lugar de suponer. En las empresas tomamos decisiones diarias basadas en datos: facturación, crecimiento, márgenes. ¿Por qué no hacer lo mismo con la salud?

Todos conocemos los días de la salud, las charlas sobre el sueño y los talleres de resiliencia. ¿El problema? La mayoría de estas iniciativas se miden por el número de asistentes, no por su impacto. Por eso, la mayoría de los responsables de salud corporativa con los que hablo tienen dificultades para ampliar sus recursos. Sin datos, no hay impacto demostrable ni presupuesto.

¿Ha tenido experiencias similares en su carrera?

Sí, lo he vivido en primera persona. Una vez invertimos 10.000 francos suizos (unos 10.845 euros) en un experto en sueño. Dos horas de presentación, con buena asistencia y buenos comentarios. Mi valoración sincera a posteriori es que si esas dos horas no conducen a cambios de comportamiento concretos, como el compromiso de dormir ocho horas diarias o mantener horarios de sueño regulares, habría sido más útil para los empleados simplemente dormir esas dos horas.

No es una crítica a los expertos en sueño, sino al sistema. Mientras la salud corporativa no se mida con KPIs como cualquier otra área de la empresa, seguirá siendo un añadido agradable en lugar de una infraestructura estratégica. Primero necesitamos datos, en vez de ofertas de bienestar genéricas, para entender dónde se está perdiendo realmente el rendimiento. Porque solo lo que se mide se puede abordar y nos permite asignar los recursos de forma inteligente.

¿Qué problemas estructurales que afectan a los empleados están profundamente arraigados en las empresas de moda?

La industria de la moda vive de ciclos: plazos fijos, colecciones de temporada, la presión constante de la siguiente temporada. El desarrollo de un nuevo producto en la industria de la moda deportiva suele llevar dos años, desde el concepto hasta el lanzamiento. Las actualizaciones de color son más rápidas; las nuevas innovaciones necesitan tres o más años. El calendario de la moda está muy ajustado.

Lo que a menudo se olvida es que el alto rendimiento requiere recuperación. En el deporte de élite, nadie exigiría a un atleta estar en forma de competición durante doce meses seguidos. A la fase de competición siempre le sigue una de regeneración. En la industria de la moda deportiva es diferente. Aquí, los desfiles, maratones y lanzamientos de campañas se suceden sin descanso. Es un problema estructural.

¿Hay algún tipo de consecuencia causada por el estrés crónico que perciba de forma especial?

Lo que veo en muchos perfiles de mis clientes también lo conozco por experiencia propia. Trabajé durante años en un entorno de alto rendimiento e ignoré las señales de alarma clásicas. Me mantenía a base de café durante el día, seguía trabajando enferma y, cuando por fin me iba de vacaciones, caía enferma de inmediato. No es una coincidencia. El cuerpo espera hasta que puede “permitirse” descansar y entonces recupera lo que ha estado reprimiendo.

Este es exactamente el mismo patrón que veo en la mayoría de los profesionales de alto rendimiento: la pérdida de la capacidad de “relajarse”. La frase clásica es: “Llego a casa y simplemente no puedo desconectar”. No es un problema de carácter, es biología.

¿Qué hay detrás de esto?

Hablamos de una desregulación del sistema de respuesta al estrés. El cuerpo permanece constantemente en un estado simpático o activado, en modo “Always On”. La investigación es clara al respecto: los estudios demuestran que el estrés crónico relacionado con el trabajo se asocia de forma consistente con una frecuencia cardíaca elevada, niveles de cortisol altos y una variabilidad reducida de la frecuencia cardíaca. El cuerpo pierde literalmente la capacidad de alternar con flexibilidad entre la tensión —el estado de “lucha o huida”— y la recuperación —el estado de “descanso y digestión”—.

¿Qué recomendaría a los directivos de la industria de la moda para reducir las consecuencias a largo plazo del estrés?

Primero, evaluar la situación actual. ¿Cómo están los recursos de mi cuerpo? ¿Cuáles son mis patrones de estrés? ¿Todavía puedo regularme y, si es así, qué me ayuda realmente a hacerlo? Para ello existen varios métodos de medición, desde electrocardiogramas de larga duración y pruebas de biomarcadores hasta cuestionarios.

Según los estudios, un estilo de vida saludable puede reducir considerablemente el riesgo de ciertas enfermedades crónicas y aumentar significativamente la esperanza de vida. Algunas clínicas de longevidad hablan incluso de una proporción de 80 a 20: el 80 por ciento de nuestra salud estaría influenciado por el estilo de vida, el entorno y los hábitos, mientras que los genes representarían como máximo un 20 por ciento. Por lo tanto, el margen de influencia personal es enorme.

¿Cuál es el siguiente paso una vez evaluada la situación actual?

Entonces, son los aspectos básicos los que marcan la diferencia. No las cámaras de crioterapia ni las infusiones caras, sino el sueño, el ejercicio, la nutrición y el contacto social. No hablo solo por convicción científica, sino por experiencia propia. Antes empezaba a entrenar con el estómago vacío, me saltaba comidas cuando estaba estresada y luego me preguntaba por qué mi energía se desplomaba por la tarde. Hoy sé que no era un problema de fuerza de voluntad. Un nivel de azúcar en sangre inestable genera estrés en el cuerpo, que puede sentirse como ansiedad o incluso pánico.

La pregunta clave es: ¿cómo convierto estos básicos en mis estándares para que sobrevivan a una semana de trabajo estresante o a un viaje de negocios? Yo, por ejemplo, viajo siempre con zapatillas de correr y elijo hoteles con gimnasio. Suena sencillo, pero es una actitud. Y lo digo abiertamente: no elegiría a un empleador que no cree activamente un marco que fomente mi salud y mi rendimiento, y donde la opción saludable sea más fácil que la no saludable.

Los diseñadores hacen malabares entre la creatividad y la presión por terminar las colecciones. ¿A partir de qué punto el estrés fisiológico bloquea el proceso creativo?

El cuerpo y la mente no se pueden separar. El estrés es multidimensional y siempre biológico. Cada pensamiento negativo, cada fecha límite, cada conflicto desencadena una reacción bioquímica en el cuerpo. Se liberan catecolaminas, aumenta la frecuencia cardíaca, sube el cortisol y el cerebro entra en modo de supervivencia. Y en modo de supervivencia, la creatividad es lo último para lo que se utilizan los recursos. El estrés crónico destruye precisamente el estado mental que necesita el trabajo creativo. En modo de supervivencia no se crea, se reacciona.

Yo me crezco bajo presión a corto plazo, como en una competición. Es algo que he aprendido del deporte de élite. En esos momentos, soy muy eficiente y me oriento a las soluciones. Sin embargo, con el estrés prolongado, noto mucho que mis capacidades creativas se resienten. La capacidad de mi sistema nervioso se ve entonces muy limitada.

¿Existen, en consecuencia, paralelismos entre los atletas de élite y los directivos?

Totalmente, y ese es el núcleo de mi enfoque. Veo a los directivos como atletas de élite —el atleta de negocios—: ambos están bajo presión constante y ambos dependen del máximo rendimiento.

Tomemos un ejemplo concreto de la ciencia del deporte. Una pérdida de líquidos de tan solo un uno o dos por ciento del peso corporal ya afecta de forma medible al rendimiento: concentración, fuerza, tiempo de reacción. Un atleta que corre diez segundos por debajo de su mejor marca personal haría saltar todas las alarmas. En el mundo empresarial, ignoramos a diario las señales de advertencia.

¿La diferencia entre atletas y directivos? Los atletas cuentan con el apoyo de herramientas de diagnóstico, protocolos de recuperación, coaching mental y expertos en nutrición. Tuve el honor de ayudar a crear un sistema así en la marca deportiva On: el programa “360° Athlete Support”. Mi objetivo es trasladar este principio al mundo empresarial.

¿Qué lecciones ha aprendido en general de su etapa en On?

Mi aprendizaje más importante de más de nueve años en la industria del deporte es: la cultura vence a la motivación. La motivación es efímera, funciona cuando todo es fácil. La cultura es lo que te sostiene cuando las cosas se ponen difíciles.

He experimentado de primera mano cómo un entorno en el que las decisiones saludables son la norma —como salir a correr a mediodía, tener un comedor con comida fresca y sana y hacer reuniones caminando— me ha llevado a desarrollar hábitos que probablemente nunca habría mantenido con tanta constancia por mi cuenta. El entorno hace el trabajo por ti. Esto ha cambiado por completo mi perspectiva sobre el rendimiento sostenible y hoy es la base de mi trabajo con directivos y empresas.

La inteligencia artificial (IA) se está integrando cada vez más en los procesos creativos y empresariales. ¿Ve estas herramientas como un alivio para el estrés o como una presión añadida, al aumentar las expectativas de rendimiento y velocidad?

Depende de cómo se utilice. Personalmente, nunca he tenido miedo de que la IA me quite el trabajo. Tengo una mentalidad de crecimiento (growth mindset) muy marcada y estoy constantemente aprendiendo y formándome. Quien hoy tenga miedo de la IA debería preguntarse: ¿cuáles son mis puntos fuertes que la IA no podrá asumir a corto plazo? ¿Qué habilidades —humanas— serán aún más importantes en el futuro?

La IA acelera la producción —análisis de datos, estructuras, redacción de textos—, pero la capacidad humana, como la regulación del estrés para tomar decisiones estratégicas bajo presión, la inteligencia emocional para construir relaciones comerciales y un cuerpo sano y eficiente para tener la confianza necesaria, no son automatizables a corto plazo. Esa será la ventaja competitiva decisiva en los próximos años.

¿Hasta qué punto puede el diagnóstico del estrés ayudar a fomentar la productividad o a reducir las tasas de error?

Veo el diagnóstico del estrés como una herramienta para ampliar la capacidad humana (de rendimiento) y como un sistema de alerta temprana del burnout. Sé por experiencia propia cuánto tiempo se pueden ignorar estas señales de alarma. Ponerse enfermo en vacaciones, la sensación de no poder desconectar nunca del todo, despertarse agotado por la mañana a pesar de haber dormido: no son estados de ánimo, son condiciones biológicas medibles.

Los estudios demuestran que los pacientes con burnout ya presentan patrones de cortisol alterados meses antes. Quien interpreta estas señales a tiempo puede reaccionar antes de que se produzca el daño. No en vano, la Organización Mundial de la Salud ha calificado el estrés como la “epidemia de salud del siglo XXI”. Y las cifras son claras: un solo caso de burnout le cuesta a una empresa entre cuatro y seis salarios mensuales en bajas; y eso es solo la punta del iceberg. A ello se suman las pérdidas de productividad, la rotación de personal y los daños a la reputación. Dependiendo del tamaño de la empresa, esto puede ascender a varios millones al año. Por eso, no considero el área de la salud corporativa y el diagnóstico del estrés como un centro de costes, sino como una gestión de riesgos (risk management).

Esta entrevista se ha realizado por escrito.

Milán, Italia - La facturación de Prada aumentó +6 por ciento en el primer trimestre de 2026 gracias a la integración de Versace y a un ligero incremento de sus ventas, en un contexto complicado, indicó el jueves el grupo italiano del lujo.

La facturación del grupo alcanzó los 1.670 millones de dólares (frente a 1.569 millones en el primer trimestre de 2025), en un contexto de "tensiones geopolíticas y macroeconómicas crecientes", señaló la empresa en un comunicado.

Esta cifra incluye los 167 millones de dólares de facturación de Versace, adquirida en 2025. Sin su antiguo rival, la facturación del grupo Prada habría caído -4,2 por ciento interanual.

El aumento de la facturación está en línea con el consenso de los analistas recopilado por FactSet, y es ligeramente superior en el caso de Versace.

Los resultados del trimestre "prolongan la tendencia de mejora regular y progresiva de las ventas en directo", señaló la compañía italiana.

Para el conjunto del grupo Prada, las ventas minoristas en Oriente Medio cayeron -30 por ciento, con un tipo de cambio desfavorable.

La integración de Versace "progresa bien", con una reorganización en curso antes de la "próxima fase de creación", con la llegada prevista del nuevo director artístico Pieter Mulier, prevista para julio, declaró el director general del grupo Prada, Andrea Guerra.

Las ventas de Versace están "en línea con las expectativas", indicó la empresa, que busca recolocar pacientemente la marca en las ventas en directo y mejorar su calidad.